企业组织设计的系统流程与影响因素考量(编辑修改稿)

企业组织设计的系统流程与影响因素考量(编辑修改稿)内容摘要：

于饱和，并可采取大管理幅度、低管理层次，加大管理幅度能减少岗位数。 四、 组织设计 的影响因素 进行 组织设计 时，除了要了解上述基本原则以外，还要掌握影响企业 组织设计 成效的一些实际因素和产生的效应，包括 组织结构 、职能与使命、管理层次与幅度的设计等方面，在此对一些主要效应做一个总结归纳。 组织结构 设置 ① 设置为机构、职能或是岗位 ―― 组织设计 的边界效应 组织结构 设计是为了完成组织任务，但是在这个过程中，首先面临一个问题，即将新的组织任务增设新的部门机构来管理，还是增设为现有机构的职能，或机构内部的岗位。 设置为部门，则会产生部门边界，需要增设管理人员，增加领导审批等内部管理流程。 而机 构划分过细，容易导致职能割裂，也相应地增加职能间的边界，影响组织效率。 尤其是对于规模较大、机构与职能复杂的企业。 有些企业部门数量较多，职能划分过细，导致一个部门只有一两项主要职能，职能数量与机构数量相当，职能非常分散。 因此需要加强专业岗位的配置，深化、拓展职能建设，减少组织部门化后带来的边界过多的效应的负面影响。 ② 组织中监督与制衡机构 ——组织设计 的监督效应 组织设计 时需要考虑监督机构的设置，如审计、纪检、工会等部门，这些机构职能的强化，有利于增加组织的制衡控制功能。 但是在一些 国 有企业 里， 组织设计 受这种监督效应的影响较大；除了设置专门的监督机构以外， 组织设计 时往往将很多部门职能分离，分设到不同的机构里，以起到互相监控的作用，往往导致部门过多，责任单位主体缺少完整的职能，部门之间业务不清，关系复杂。 ③ 组织中的竞争机构 ——组织设计 的鳗鱼效应 即在 组织设计 时考虑内部竞争因素，设置两个同类功能的部门，如有的企业设置培训中心与党校两个机构，两者并存产生局部竞争，带来组织管理中的鳗鱼效应。 ④ 组织中的智囊机构 ——组织设计 的参谋效应 现在越来越多的企业在 组织设计 时重视为 经营决策层设置参谋机构。 参谋机构可以是 总经理 的特别助理或秘书班子，对构成人员的知识结构、能力素质有较高的要求。 能够深刻理解 总经理 的想法意图，并能系统性地形成管理方案与理论思想、制度规则传递给基层，而不仅仅是传统秘书的文字工作。 另外，就是经营决策层的智囊机构，由内外部不同专家形成的智囊团，如 企业管理 委员会等，内部专家也可以包括退休的高层管理人员、不同职能领域的专家代表等人员。 ⑤ 组织中的顶层机构 ——组织设计 的分层效应 整体企业组织的顶层机构，是组织的治理机构与经营决策机构。 顶层机构的设置是一个组织的关键。 除此之外，一些职能系统，也可以分出层级，划分出顶层的决策机构与具体的执行机构，如工艺技术职能领域的顶层机构是工艺设计与研究机构，执行机构是工艺技术管理机构，可以根据实际情况进行机构设置，如将工艺技术职能领域的顶层机构设置在集团，执行机构设置在分子公司。 职能领域的顶层机构与执行机构的划分，便于区分设计不同层级的职能，并区分配置相应的不同专业层次与素质的人员。 如对于集团型企业，在集团可以设置人力资源职能领 域的顶层机构，并配置相应的职能，如人力资源开发与高级人力资源配置、人力资源政策与体系的建设等职能，而分子公司的人力资源机构与职能与顶层机构不同，是具体的执行机构。 职能与使命 ① 职能边缘化 ―― 职能的选择性执行效应 与前面所说的部门的职能数量过少，导致职能分散，带来部门边界过多的现象相对应，部门职能设置过多，也会引发职能设计的另一种现象，即部门职能被 “边缘化 ”。 一个部门的职能过多，则会引发一些职能在履行过程中被忽视、被边缘化，而被边缘化的职能往往是 “软性的 ”——即是一些完成难度大 、周期长、对组织具有长期潜在作用的职能。 如财务部门中 “财务管理 ”职能与 “会计管理 ”职能中， 财务管理 职能容易被边缘化；人力资源部门中 “人力资源规划 ”等职能与 “人事事务管理 ”的职能中，前者容易被边缘化；对于生产制造型企业，则容易以生产、装配为主，而使产品的销售、交付职能边缘化。 因此在进行 组织设计 时，根据企业 发展战略 ，确定支持 企业发展的关键职能，并在确定关键职能的组织机构时，考虑职能的重要性与不被边缘化，来进行机构职能设置。 对组织的关键职能设置方面，有时需要考虑一个机构有少数的关键。