上海浦东国际机场航站楼工程项目管理模式的实践(编辑修改稿)

上海浦东国际机场航站楼工程项目管理模式的实践(编辑修改稿)内容摘要：

工程的建设。  建立工程社会化、合作化管理组织――分指挥部，即航站区工程的施工管理总承包商――上海建工（集团）总公司负责航站区工程 的全过程的施工项目管理与协调工作，钢结构屋面工程项目由上海市机施公司总承包。 在航站楼工程项目管理的实施中（本文着重介绍钢结构工程项目管理的实践），组成了业主（机场指挥部）、总承包（建工集团、机施公司）、设计总承包（华东院）。 监理（建科院）的合作体，有效地利用项目参与各方的资源，及早地参与了项目的管理，对法国巴黎机场公司 ADP 的初步设计方案进行优化和及早的设计改善，共同进行了技术和工艺上的认证、优化等大量试验研究工作，来充分满足方案设计的构思和设想，对特大型现代化国际机场钢结构屋面工程项目的设计、施工、投资 费用，施工总进度和工程质量产生了巨大的影响，在实现项目目标的同时，也达到了项目参与各 方的利益和目标方面都取得了良好的效果。 项目管理组织结构模式 根据钢结构屋面工程的管理难度和专业技术特点，有业主、承包商、设计、监理组成的工作小组，全面处理和解决设计、施工、材料、建设全过程的各类问题，航站楼钢结构屋面工程项目的组织结构图： 由于工作小组的成员存在着相同的目标，决定了以工作小组的形式共同对项目进行管理。 这个工作小组突破了传统的组 织界限，它既遵循 Partnering模式的组织法，又具有自己的特点： 1) 目标一致原则。 首先明确他应实现的目标和完成的任务前提，调节各参与方的努力于项目的整体目标相一致，从而提高了整业主 机场建设指挥部 工作小组（ partnering） 业主代表 总承包商 建工集团 机施公司 设计代表 华东院 监理代表 建科院 设计单位 总承包商 材料设备供应商 专业分包商 (业主指定 ) 分包1 分包2 分包n 分包1 分包2 分包n 个组织的效率。 2) 权责一致原则。 为承担其责任所应具有的权力，由业主方（机场建设指挥部）为工作小组全面授权，从而提高了整个组织的权威性。 3) 效率原则。 工作程序和工作岗位的设置尽可能的精简，应避免重复，保证项目领导指令到各专业分包以及实施过程的信息的快速和畅通。 4) 有效调度原则。 各专业分包只服从其直接上级部门的指挥，以确保命令源的唯一性，各部门不允许越其下级部门，对更低二层次的工作部门进行直接指挥 5) 共同原则。 从业主、总承包商、设计、监理、各分包商都专门成立了钢结构工程管理班子，配备了优秀的管理及技术人员，共同负责其承担的钢结构工程涉及到的设计、制作、安装工程的协调管理，强化了各个环节的功效发挥，全方位保证钢结构工程项目的完成。 三、工程管理的小结 Partnering 是在相互信任、资源共享的基础上达成的一种相互合作，这种合作突破了传统的组织界限，通过确定共同的项目目 标，建立工作小组，培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，促使本项目的目标实现，同时也使参与各方目标和效益的实现。 本文就以下三个方面进行小结： 工程投资控制 投资控制的关键环节是设计阶段，工作小组一手从方案设计（法国机场公司ADP）抓起，赴法国与方案设计方协调（在上海也与法方协调多次），提出结构设计的优化和设计应考虑施工的工艺；一手从结构设计的试验和施工工艺的试验抓起，在同济大学土木工程防灾国家重点实验室进。