xx公司员工绩效考评系统的研究与设计(编辑修改稿)

xx公司员工绩效考评系统的研究与设计(编辑修改稿)内容摘要：

求，或者可以察觉到某人素质和能力的变化，以致在不能适应公司的发展要求，从而及时予以调整和改变，以保证公司的正常运行。 3. 人员培训的依据。 员工培训是人力资源开发和管理的一个最关键的环节，而且根据当今企业发展的趋势表明，企业正向学习型组织转变，员工培训逐渐成为企业发展的核心所在。 而要了解员工的优势和劣势，就必须通过对员工个人的绩效考评来获 得。 同时，培训的效果 如何也需要通过绩效考评来判定。 4. 员工报酬的依据。 这里主要指除工资以外的奖励，在工作结束后根据完成情况来给予奖励是激发员工积极性和满足员工需要的必要手段。 但要运用合理，作到令员工心服是必须以绩效考评的结果为依据。 5. 激励的手段。 在绩效考评的过程中，员工可以看到成绩，坚定信心；同时也可以看到自己的缺点和不足，明确努力方向，以便将来可以做得更好。 绩效考评的主体 由谁来考评，是绩效考评一个很重要的问题。 它关系到考评的信度和效度，同时也是维持绩效考评公正权威的一个重 要因素。 绩效考评是一个复杂的系统。 考评主体的多样化，有助于多层次、多角度地进行考评。 这对整个绩效考评系统的稳定是很有帮助的。 绩效考评主体的界定 在大多数组织中，人力资源部门负有协调设计和执行绩效考评方案的责任。 但值得注意的是，直线管理人员自始至终都起着十分关键的作用。 这些人对考评方案负有实际实施的职责，并且，如果评价方案想取得成功，没有他们的参与简直是不可想像的。 这个问题直接涉及到考评的结果和质量，因此，在实际工作中必须根据实际情况进行慎重地选择。 1．由直接的 主管进行考评 由主管进行考评，也称上级为下级考评，这是大多数考评体系中普遍采用的方法。 选用这一评价方式有几个容易理解的原因： （ 1）主管通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。 （ 2）主管对特定的单位负有管理的责任。 当评价下层的任务被移交给其他人时，主管者的威信就可能受到削弱。 (3)下层的培训和发展在每个管理者的工作中是一个不可缺少的环节，同时也排除了同事之间互相考评的一些弊端，具有一定的公平性。 从不好的方面看，主管可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其他方面。 此外，主管操纵评价，从而 为对员工 做出的加薪和提升决策提供根据，这是众所周知的。 在项目或矩阵组织机构中，职能领域的基层主管还可能缺少足够观察业绩的机会来对业绩进行考评。 但在多数情况下，直接领导仍将可能继续负责绩效评价的工作。 2. 由同事进行考评 这种考评办法可以有效地预示某人的发展潜力，即谁应该被提升、谁应该被免职。 这种 方法潜在的问题是互相吹嘘，因为所有的同事坐在一起互相考评，碍于面子和各自的利益容易出现高估的情形。 长期以来，同事评价的拥护者认为，如果在一个合理的长时期内工作小组比较稳定，并且完成了需要相互影响的任务， 受全面质量管理观念所激励的组织，都在不断地增加使用该工作小组，包括那些自我管理的工作小组。 因此，在这些小组内，同事的评价可能会越来越流行。 小组成员实施考评有如下优点： (1)小组成员比任何人对彼此的业绩更为了解，所以做出的评价更为准确； (2)同事的压力和竞争对小组成员来说是一个极为有力和激励因素； (3)那些认识到小组中的同事将会评价他们工作的成员，会表现出更高的积极性和工作效率； (4)同事的评价中包括众多的观点且不单独针对某一个人。 同事评价所带来的问题包括实施评价所需要的时间以及在区别个人与 小组的贡献方面所遇到的困难。 而且，有些小组成员在评价他们的同事时可能有些不适应。 因此，应该对参与绩效考评的小组成员进行必要的培训。 3. 由考评委员会进行考评 许多组织都采用由考评委员会对雇员的工作进行考评的方法对员工进行考评。 考评委员会成员通常由员工的直接主管及 3— 4名其他主管组成。 这种考评形式有很多优点，它可以从 3～ 4名不同角度来评定一个人的工作行为。 因有3— 4 名主管是非直接主管，所以他们完全凭事实说话，排除了直接主管自己考评的许多感情因素，所以更真实、公平、有效。 4. 自我评估 员工对工作行为的自我评估，也是许多组织经常采用的一种方式，它通常是与主管的评估相连接的。 如果员工理解了他们所期望取得的目标以及将来评价他们所采用的标准，则他们往往处于评价自己业绩的最佳位置。 许多人最清楚自己在工作中哪些做得好、哪些是他们需要改进的。 如果给他们机会，他们就会客观地批评他们自己的工作业绩并采取必要的措施进行改进。 还有，由于员工发展是自我的发展，所以自我考评的员工会变得更加积极和主动。 自我评价对那些特别重视员工参与和发展的经理们具有很大的吸引力。 但是，通常情况是，员工做出的自我评价，通常高 于主管和同事得出得绩效。 因此，这种方法须慎重使用。 5. 由下属对主管的行为进行考评 现在有许多组织都提倡下属用不记名的方式对他们的主管的工作行为进行评估，这一过程又称为“向上的反馈”。 在整个组织中实行这种方式的考评，有助于顶层管理者重新审视他们的管理风格，明确一些潜在的问题，并按照对管理者的要求来采取一些正确的行为。 这种考评方式对促进管理者的发展和改进工作更有价值。 有些管理者断言，由下属来考评管理者是可行的。 他们的根据是下属处于一个较有利的位置来观察他们领导的管理效果。 这种方 法的拥护者认为，负责 人将会特别意识到工作小组的需要，并且会将经营管理工作做得很好。 而反对者则认为，管理者会追赶一种流行的竞赛，而员工有可能担心会遭到报复。 如果这种方法有效的话，有一点相当关键，必须对考评者的姓名讲行保密。 6. 小组考评 小组考评是指使用两个或两个以上熟知员工业绩的经理，组成一个小组来对员工进行绩效评价。 例如，如果一个人常常与数据处理经理和财务经理一起工作，那么这两人可能一起参与对这个人的绩效评价。 这种方法的优点是，它通过利用旁观者来增加了评价的客观性程度。 该方法的一个缺点是，它削弱了直接领导的作用。 此外，由于经理们对时间的一些要求，要把他们组织在一起进行小组评价可能也有困难。 7． 360度考评 5 许多公司把“向上的反馈”扩展为他们称之为“ 360度的考评”形式。 在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他 (她 )周围的所有的人，包括他 (她 )的上级、下属和同事及外部顾客，这种考评通常被用于培训和发展，有时也可用于对工资的晋级。 大多数 360度考评系统都是由几个通常的栏目组成的。 适当的当事人如同事、上级、下属及顾客等填写考评某人的调查问卷表。 调查问卷形式有多种，但通常包括“及时回电话”、“是个 很好的听众”、“与员工有及时良好的沟通”等管理技巧，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。 考评结果可根据考评的目的而决定由谁拥有。 如果是为了促进个人发展，则只有被考评者才可拥有这一报告，另外人就没有必要知晓。 然后在他们认为合适的时候，他们会与他们自己的主管或下级一起，来分享那些他们认为对制定他们自身发展计划有用的信息。 一个包含各种身份评价者的考评系统自然会占用更多的时间，因此费用也较高。 但无论怎样实施，在考评系统中，关键在于参与者之间高度的信任和对他们进行必要的培训。 1． 3． 2 对绩效考评主体的要求 绩效考核是一项标准化的工作，但恰恰又最容易受绩效考评实施者主观方面的影响。 所以，为了使绩效考评更加真实、精确，有必要对绩效考评的主体进行规范，尽可能将主观方面的影响降至最小。 1. 要求绩效考评主体公正地对待被考评者。 绩效考评主体，更应该是 — 位公 的裁判，做到公平、客观，对事不对人，不应存在偏见。 否则，即使有科学的考评手段、方法，也无济于事。 2. 要求绩效考评实施者对被考评者的业务有相当的了解。 通过精确的了解，可以正确，直 5陈黎明：《绩效考评》，第 23页，煤炭工业出版社， 2020年 观地评估被考评者所取得的成绩和其努力程度。 同时 ，对不同业务的被考评者应作出相应的判断，体现差异性原则。 3. 要求绩效考评主体熟练掌握考评的基本原理及相关实务，特别是考评范围内的知识，要能熟练地运用到实践中去。 4. 要求绩效考评者主体能与被考评者进行有效的沟通和交流。 这是非常重要的。 由于绩效考评主体与被考评者的关系不同，其沟通和交流的方式也有所差异，如与上级进行沟通，就具有一定的难度，这就需要绩效考评主体各显神通了。 5. 要求绩效考评主体尽量避免知觉上的差错如晕轮效应，从众心理等等，至少要求他们具有心理学方面的知识。 1． 3． 3 绩效考评主体的培训 培训的目的主要是使绩效考评主体在开展工作时显得更加专业，更加规范，从而提高绩效考评的效度。 1. 考评者培训的内容 对考评者的培训，一般由人力资源管理部门负责实施，主要包括以下内容：（ 1）企业人事制度的讲解 主要是由人力资源部门对企业整个人事制度的结构和内容作出整体的介绍；同时，还要站在企业目标和企业整体战略的角度，对人事制度的运行情况以及未来的发展方向和模式作出阐述。 通过讲解，不但可以使考评者充分认识到人事制度系统是企业经营战略的一个重要组成部分，而且，还能使他们了解到考评制度是整个人 事制度的基石，从而增强他们对员工考评工作的重视程度和对考评工作的责任感。 （ 2）考评基本知识的介绍 明白了考评工作的意义和地位之后，就要具体来讲解有关考评的 — 些基本知识和技巧，从而保证考评者能够正确地进行考评工作。 这些基本知识包括：如何确定考评的项目，怎样设计考评用表，如何制定考评的标准，考评的方法有哪些以及考评实施过程中应注意的问题等等。 同时还应注重对考评者的实际操作训练，使他们对整个考评的流程有一个总体的把握，并能熟悉考评的各个环节。 （ 3） 说明考评中的种种误区 在考评工作中，经常会出现一些错误，例 如光环效应、首因错误，相似性假设、从众心理„„。 这些错误，往往影响到考评者做出正确的考核评价结果。 因此，需要在培训的过程中进行说明，使他们可以尽量避免这些错误，从而做出正确的评价。 绩效考评的原则 在建立评估考核制度及实施评估考核时，在宏观把握上，必须遵循一定的基本原则，在具体操作上，必须遵循实务原则，这些原则既是评估考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的人力资源管理考核体系应满足的基本条件。 1． 4． 1 基本原则 1. 公开与公平 即建立公开性要求下的开放式评 估考核制度。 开放式的评估考核制度首先是评价上的公开和绝对性，借此而取得上下认同，推行考核。 其次是评价标准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。 在贯彻开放性原则时，应注意做到以下几方面： 第一要通过工作分析 (或职务分析 )确定组织对其成员的期望和要求，制订出客观的评估考核标准，通过制订职能标准及考核标准，将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来，这样，评估考核具有总体性、全局性的特点，进而成为人力资源管理的组成部分； 第二将评估考核活动公开化，破除神秘观念， 进行上下级间的直接对话，并把现代评估考核的本来目的，即能力开发与发展的要求和内容引入评估考核体系之中； 第三是引入自我评价及自我申报机制，对公开的绝对评价作出补充。 通过自我评价，可增进组织目标的实现。 进一步说，如果这种相对评价，能侧重于能力评价，并在职能资格等级制度的范围内进行的话，至少能发现员工自身差距，弥补自身的不足。 第四是根据企业不同，分阶段引入评估考核评价标准、规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。 公开的同时，要注重公平。 员工考评应依照明确的考评细则，对事不对人，尽量避免掺入主观因素和感情 色彩。 2. 反馈与修改 即把考评后的结果，及时反馈。 好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加以修改和弥补。 在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的评估考核没有多少意义的，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人管理系统的一部分独立出来。 顺应人力资源管理系统需要，必须构筑起反馈系统。 3. 定期化与制度化 评估考核是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。 评估考核既是对员工能力、工作绩效，工作态度的评价，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化地进行评估考核，才能真正了解员工的潜能 ，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。 4. 可靠性与正确性 可靠性又称信度，是指某项测量 — 致性和稳定性。 评估考核的信度是指评估考核方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的结果应该大体一致。 如果考核因素和考核尺度是明确的，那么，测评者就能在同样的基础上评价员工，从而有助于改善信度。 正确性又称效度，是指某项测量有效地反映其所测量内容的程度。 评估考核的效度是指评估考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它 强调的是内容效度，即考评事项能真实反映特定工作内容 (行为、结果和责任 )的程度。 可靠性与正确性是保证评估考核有效性的充分必要条件，所以一个评估考核体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。