erp项目是面红旗还是个黑洞(编辑修改稿)

erp项目是面红旗还是个黑洞(编辑修改稿)内容摘要：

籍和咨询公司在做这方面的事情。 希望大家多献策，本人 实际工作中，正碰到这种瓶颈 论持续跟踪和及时反馈 by 实施项目过程中，做为乙方，经常会不断接到客户提出的新要求，新需求，而在实现这些需求的同时，还要注意 2 件事：持续跟踪、及时反馈。 客户在提出需求的时候，会很盲目，或者是为达成某种目的，而提出来的，例如在实施一个知识管理平台的时候，客户需要配置一些工作流来完成日常的工作，于是给我们提出了这个方面的需求，在满足需求后，交付给客户使用，就没有再关注了，也没有引起重视，最后的结果是这个工作流在该部门内使用了一次后 ，就被遗忘了，等到项目总结的时候，大家才知道还有这样一条工作流，可以说是。 对我们来说，既投入了人力，时间去做事，又没有起到效果，对于客户来说，明明有提高工作效率的方法，却不去使用，也是一种损失。 事回想如果在这条流程交付后，我们持续的跟进这条工作流程的使用情况，并及时和相关人员去沟通，相信结果就是相反的，对客户的效果就不用提了，对我们来说，持续跟进不仅是一中实施的方法，更重要的是可以让我们实施更加顺利。 客户的需求总是很多的，对实现的需求，都会给客户一个反馈反馈，其实在反馈的同时，及时也是一个 必要条件，如果不及时反馈给客户，等到客户第二次来给你提同样的需求，再给他反馈的时候，他的满意度肯定就不高了，如何才是及时的反馈了，也分为几个层次：第一个层次也是基本要求，客户提出需求，完成后立即给客户反馈。 第二个层次了，就是客户提出需求了，我们根据其需求分析实现一系列的功能，永远比客户说的，多做一步，让客户感觉我们为他着想。 第三个层次了，就是我们能直接根据公司运行情况，实现客户最需要的功能点，帮客户去提需求，去解决。 不要小看的反馈的及时性，如果你能做到第三个层次，就说明你是一个非常成功的孤门了。 ERP 如何深化应用。 经过多年的推广， erp应用正在步入一个新的阶段，即深化应用阶段。 国际 erp厂商之间的竞争焦点已经从 ERP本身的基础模块转化为一些深层次的应用领域。 ERP 正在逐渐变成一种企业实施管理信息化的基础应用。 从上图可以看出 向上，延伸到企业的业务流程管理，对企业的业务流程进行分析和优化；企业绩效管理，对 ERP 中的数据进行挖掘和分析。 向外，延伸到供应链计划，与上下游合作伙伴协同互动；对物流进行深化管理，包括高级采购管理，仓库管理；客户关系管理和供应商关系管理，对企业的合作伙伴 进行跟踪和管理。 向内，对质量进行跟踪管理；对设备进行细化管理；在一些资产密集型行业，开始考虑企业资产管理。 人力资源管理领域也出现了新的发展，即人力资产管理。 甚至，还出现了专门的 Workforce Management，即劳动力管理，对车间生产人员进行精细化管理。 向深，精益生产， APS 的应用，通过电子看板、约束理论等技术的应用，来实现精细化管理，实现生产制造过程的可视化，实现 JIT 和混流生产。 ERP 深化应用，应当结合企业的实际需求，在实施过程中，注重考虑信息集成问题。 在 ERP 技术迅速跃迁的今 天，应当注意考虑软件系统的架构， SOA 应用。 同时，企业实施各类深化应用的信息系统，需要注重以人为本，加强信息化团队和企业信息化规范的建设，这里可以参考 ITIL 规范。 同时，最近会计准则发生了变化，而国际标准和法规的变化也应当是企业要注意的问题。 企业在信息系统的选型方面，要注意考虑信息系统与企业业务的匹配，对企业业务的支撑。 企业应当注意加强信息化需求分析、评测与规划。 在信息存储方面，可以着手考虑信息生命周期管理 (ILM)。 另外，信息安全问题和远程接入、移动应用，也应当是企业要考虑的问题。 总之：无论企业考虑 从哪些方向进行深化应用，一定要结合企业的实际。 须知，在信息化领域，永远会有概念和泡沫。 ERP 上线之后 记得前一段在网上看到过一篇文章，大意是讨论 ERP 正常运行后， cio是不是该下岗。 下面我想谈谈对 erp 上线之后我的看法。 一、 ERP 上线代表什么。 很多企业误认为 ,ERP 上线就代表着这个信息化项目成功了，这同样体现在企业对 CIO 的要求上，很多企业在招聘 CIO 时把 ERP 实施经验作为一个硬性指标。 我个人以为，其实不然。 如果把信息系统比作一个工具的话， ERP的上线只是代表了为企业量身打造的一件工具完成了。 工具是不是真的适合企业、工具能发挥多大的价值还在于上线之后的系统应用上。 因此， ERP 的上线仅仅代表着 ERP 的建设阶段结束了。 下面我想分析一下 ERP 上线后可能会面临的问题。 二、 ERP 上线后可能面临的问题 新流程的执行问题 在实施阶段设计得很好的流程在实际使用过程中是否能够得到很好的执行，事关 ERP 的应用能否达到实施之前的预期目标。 因此，新流程能否得到很好的执行是上 线后面临的一个关键问题。 首先，业务部门是否充分理解新的业务流程是流程能否得到执行的首要因素。 在职能制的管理模式下，职能部门关注的是部门的产出和部门的最优化；而在面向流程的管理模式下，业务部门需要关注整体流程的产出。 这个观念的转变难度是比较大的。 其次，业务部门对新流程的抵触会在上线后暴露出来。 在实施阶段，由于决策层的重视和介入，业务部门一般不会对新的业务流程设计提出太多的质疑和明显的抵触。 但是，上线之后，随着顾问团队的撤出以及决策层关注点的转移，业务部门会用“事实”告诉高层，新的流程 有问题。 再次，在实施阶段，设计新的业务流程时，有些不常见的业务场景可能没有考虑到，或者某些流程在设计的时候过于理想化。 上线之后，这些新增加的业务流程的设计和调整如何进行，也是一个需要重视的问题。 系统调整的问题 实施 ERP 后，计划模式及业务流程进行了调整，这个时候系统中设定的某些参数和基础数据不一定很准确（比如说，计划期间、安全库存量、批量等），上线之后，随着系统的使用，这些参数的问题会暴露出来，实施阶段，这些参数和基础数据的设定是顾问协助完成的。 系统运维阶段，如何对这些参数进行 调整使其符合企业的实际是一个非常重要的问题。 还有，如果涉及到一些比较大的调整，比如说，某些业务流程的调整时，如何进行调整是一个难度很大的问题。 夸张点说，系统实施阶段是一张白纸，你可以按自己的思路画图。 但是系统上线后，就只能在规定的范围内，在不影响原有整体思路的基础上进行补充。 数据的准确性问题 我们经常听到很多企业抱怨 ERP 里面的数据不准。 一旦发生这种情况， ERP 也就失去其价值了。 上线之后，如何保证数据的准确性是一个长期而又艰巨的任务。 我们知道，在手工阶段，同一个数据可以通过对不同业务部门提交的报表中进行分析比较。 实施 ERP 后，数据的来源基本上就唯一了，数据源头的错误会导致后续一连串的数据错误。 因此，控制数据源头。