项目管理的十个步骤解析(编辑修改稿)

项目管理的十个步骤解析(编辑修改稿)内容摘要：

成。 有些人会辩解 “我们没有时间进行计划 ”，做出不实际的假设，愚蠢的质量承诺会导致他们重新工作。 作为项目经理，您需要保持警惕以及随时观察。 项目团队成员能从您的行为中获得线索。 当风险和问题出现时，发现事实， 做出应对措施。 这并不是您的个人责任。 步骤十：从风险管理活动中学习 团队风险程序的最后一步是评审、反思并为将来的项目获取经验。 风险为建立组织、加强产品开发学习创造了一个极好的机会。 在后期实施审查中，团队成员应该考虑以下问题。 *我们是否按计划实施风险应对措施 ?为什么 ?它们是否有效 ?我们学到了什么。 *问题解决过程是否有效 ? *我们是否责备团队成员而不是进一步更系统地调查和实践 ?我们了解了组织哪些关于决策制定的文化偏好 ? 建立良好的决策制定文化 您现在对建立团队基础的项目风险管理的 10步骤有了一个简单的了解。 风险是一个好的、要做的 “工具 ”。 因为每个项目都是不同的，它的风险也不同，因此应对措施需要灵活、耐用。 一个有效的风险管理方法能衡量对市场、技术和产品战略革新的大小。 此外，项目经理应该测量风险管理程序对团队吸收和运用过程能力的大小。 因此，标准和模式的使用能将团队的注意力集中到错误的领域，带来对安全的错误感。 很明显，组织文化能影响人们如何处理风险和问题管理。 有的项目组织强调告诉事实，解决困难。 相反，有的组织则着重指责其他人，即使性能问题是在个人控制能力之外。 这会带来保守的风险回避 行为，最终组织会遭到损害。 组织文化有时候会让成员之间变得互不信任。 这种不信任否决了好的决策。 “我可能要在我的控制范围之外做出判断 ”的恐惧感常导致回避风险参与或将重点转移给其他团队成员。 冲突回避行为会增强不信任的文化。 冲突回避在技术型组织中尤为普遍。 该模式是：人们通常很忙，只关注自己个人能力以及控制领域，也称之为个人舒适领域。 他们回避跨职能问题，因为他们害怕显露能力不足。 最终，他们可能不能回避预定的问题，人们会表现得愤怒和紧张，责备其他人或组织。 这种情形的特点是：竞争力被不合理地等同于信任。 如果有人认为其他人缺乏能力，他会错误地得出结论：他不能信任其他人。 这也给予他一个回避同其他人进一步协商的理由。 无论紧急事件是否得到解决，人们仍会用他们熟悉的方式解决处理问题。 因为回避和不信任的根本问题不能得到解决，这种周期仍会反复。 风险管理被视为一种理性、不连续、客观的方法，使人们用一种逻辑、注重实效的方法打破模型。 您开以靠鼓励积极地倾听、让人员参与以及指导高级管理层接受风险数据改善项目管理。 成功的企业和管理层明白：考虑风险对他们的成功很重要。 没有一个 B2B 组织能在不做任何风险分析的情况下取得进步。 风险管理是项目 管理中最简单最重要的能力。 如何建设一支好的项目团队 团队建设是项目经理最重要的职能之一。 在本章中，首先，我们将会讨论项目人员的来源，以及经常需要使用可用人员的折中做法。 其次，我们将会讨论项目经理对项目人员可以有多大的控制力，并提供实用的工具来帮助他获得有效的控制。 下一部分，我们将讨论任务分配的使用，它既是分配工作包的方式，也是得到项目人员执行工作的承诺方式。 我们也讨论在项目虚拟团队以及团队中应用进度软件。 “下次我有项目团队时，我不会在项目上使用任何人。 ”这是一个项目经理的讽刺性话语。 对人的管理是项目 的最令人头痛的 事情之 —，但是项目中最有价值的经验之 —是： 建立关系甚至友谊，作为团队完成卓越的项目。 在成功的项目管理的很多重要行动中，最大的是招募、组建和维护项目团队的过程。 几乎可以说，每个个体都是不一样的，他们的不同个性使得各自具有不同的优势和劣势。 如果您能为您的项目正确使用每个成员的特长，项目将会取得令人惊奇的成绩。 如果不能，那您的努力将白白浪费，并且陷于很大的压力中。 但是仅仅获得最好的人员，并不能保证您的项目就能成功。 您可能也听过这样的谚语：所有明星运动队都很难管理，世界冠军很少是由所有的明星 组成。 一位出色的经理知道怎样对付每个个体的状态和技能，并使得每个人都得到最好的发挥。 核心团队和扩展团队 如果您在从事一个复杂项目，有着模糊而又近乎矛盾的时间表，您必须考虑到项目团队的核心团队和扩展团队的模式。 核心团队是由少量成员组成 (一般少于十个人 )，这些人能够跨职能、跨纪律从整体上把握整个项目。 核心团队的成员在项目生命周期的所有阶段中是稳定的，这种稳定减少了沟通不畅的可能性，并增强了个体对项目成功的承诺。 扩展性团队由在工作环节中操作 “弱智型 ”的详细工作的人组成。 他们为核心团队中的某位成员工 作。 下面是一个扩展性团队成员如何同核心团队成员相互作用的案例。 Helen是位市场专员，是推广新产品的核心团队的成员。 作为核心团队的成员， Helen必须为新产品开发策略的每项工作而努力，她知道团队将需要她领导新产品的价格、推广和发布。 其中一个特殊的工作就是完善有插图产品的说明书，这个工作需要特殊的专长。 Cindy是扩展性团队中的一位成员，她是在和 Helen相似的部门里的图片艺术家具有完善说明书的技能， Helen将会把这些任务交给 Cindy， (在 Cindy老板的同意和建议下 )Helen将会向 Cindy解释 对插图的要求，在 Cindy完成她的任务后，将会把它交给 Helen，之后 Helen将会把它交到核心团队中使得它与其他工作成果相互融合。 在这个案例中， Helen承担了项目管理的部分责任。 其他核心团队成员和其他扩展团队的成员也会进行与此非常相似的合作。 我们注意到，整个上述的案例中没有提及项目经理。 由于电子商务项目的快节奏和复杂性，项目经理将精力集中于协调、整合和策略等事务上，比如，对风险和问题的管理将会使项目团队在目标价格和目标推广日期内将可市场化的产品推向消费者的能力受到影响。 关于项目经理的能力、角 色和职责，我们将在第 15 章详细介绍。 从项目范围开始人员配备 人力资源 管理是一个重要的项目管理知识领域。 在为项目配备人员的时候，需要按照以下的顺序分析和行动。 (1)需求。 就像前面所讲的，消费者和他们的需求是项目的基本出发点因此，关于为项目配备人员的讨论也必须从哪些工作将要被做 (工作包 )和何时进行工作 (关键路径 )开始。 (2)能 力。 特定的工作需要特定的技能。 由于某些人只能做某些事情，因此需求的达成必须关系到被录用的员工拥有的技能。 (3)可能性。 一旦您知道您需要什么技能，您必须决定您需要多少人，他们投入的程度 (全职还是兼职 L他们的居所等。 在准备为项目配备人员时，项目经理和职能部门经理一般有不同的优先权。 另一方面，评价项目经理一般用他每年的使用预算的有效率来衡量。 项目经理和职能部门经理的冲突经常作如下解释。 项目关键路径决定着活动的顺序，工作行为的本性决定了它对人员的强烈要求。 在任何指定的某天，人员的数量可能多于或者 少于这天的需求。 当资源水平面临选择时，通常的结果是延长项目的持续时间。 项目如果用效力来检测成功与否，则意味着把成果转移给了顾客。 职能部门经理若用效率来衡量，则意味着要保持人员忙碌并且从每年的预算中得到最大的产出。 因此，去配置未充分利用的人员是非常必要的，即使他们不是项目需要的最合适该项目的人员。 正式的项目权威 在第 2章，曾提过 “如果您得到认可的步 骤是正确的，那么您会有更多的可能去取得成功 ”。 好的组织通过政策或其他合同的类型使他们的权威得到正式的认可。 这些政策对项目经理的正式权威都 有详细阐述。 例如，政策将会规定，特定的人员为了项目的事情可向项目经理之类的上级报告，而不必向他们传统的管理者报告。 政策也对团队成员为他们部门说话的权利作了解释，这就克服了部门管理者对决定和委托的妄自尊大，也就是那种认为从他们部门出去的人必须为项目服务的观点。 为项目配置人员 表 13—1描述了为项目人员配置而设置的 8种类型。 所有这些组合都来自于三种因素： ①按照行政关系，人员是直接向项目经理汇报，还是向其他人汇报。 ② 他们为项目是全职工作还是每年或每周只工作一部分时间。 ③ 他们为项目工作是从项目开始到结束还 是仅仅只工作一部分时间。 项目团队 项目团队是由那些直接向项目经理 (图 131中带有 P的四个组成单元 )汇报 (直接或通过项目经理的其他直接下属 )管理和经营的人组成。 项目经理可以将工作包指派给这些人员，而不需要与其他项目经理协商来争取他们的工作承诺。 核心团队可能由项目和支持团队的 人员组成 (这种支持团队由所有工作在项目上的人员组成，在图 13—1中用 S表示的那些，包括分包商 )。 团队矩阵 上述每种类型所能提供的劳动力的数量取决于项目承包商的组织形式 (是职能型的、项 目型的还是矩阵型的 )以及项目的规模。 在矩 阵型组织中，可能没有人被专门指派为项目经 理工作，所有劳动力都来自于支持团队。 在纯项目组织中，多数的项目劳动力，甚至全部劳动力，都被指派给项目经理。 这对大型的、工期长的项目来说尤为如此。 对于小型项目，无论项目组织的形式如何，都不太可能拥有他们自己的劳动力。 表 13—1所体 现的一个关键问题在于，对那些工作在项目上的人员，项日经理必须采用 8种不同种类的管理重点。 当需要一部分人员只为项目整个 PDM周期中的一部分工作时，必须让他们在需要时做好足够的准备，然后必须提供项目的导向。 最后，项目经理必须认识到，当在项目完成前离开时，他们可能会感到挫折感或减少成就感。 对于身兼其他任务的人员，必须说服他们，说明项目上的工作需要他们每天 (或每周 )都要注意。 如果项目上的每个人都以兼职的形式工作，那么其他的工作 (有时是更有趣的，但优先级更低的工作 )就会悄悄侵入。 因为他们在项目上的风险可能较低，他们经 常需要更好的或更有力的领导。 支持团队上的人员必须通过其他经理来管理，可能会导致工作方向的扭曲。 有关优先级、绩效的衡量标准，以及忠诚度等问题都需要项目经理的关注。 人员的来源 人员有很多来源，包括建议书团队、其他被组织雇用的人员，以及组织外人员 (比如雇用工、合同工、顾问，以及分包商 )。 建议书团队 项目人员的一个好的来源是曾经准备过建议书的人员。 他们对顾客的需求，以及通过何种支术能够满足这个需求都非常熟悉。 他们已经做好准备了。 比如，他们理解一些含糊词语的意思 (比如安全 )。 在很多情况下，他们将会 为项目提前准备好东西。 尽管咨询团队可能是非常合适的人选，但与成功地完成项目所需的人员数量相比，建议书团队的人员还是相对不足。 组织的其他人员 组织的其他雇员是人员的另一来源。 这些人至少对公司的政策和流程熟悉。 他们知道图书馆、模型车间和其他建筑的位置。 尽管他们可能对您的项目建议书具体的主题内容不熟悉，但他至少知道这个公司的业务运作方式，他们了解公司的优势和劣势。 他们知道如何寻找帮助和得到帮助。 事实上，他们可能以前就在相似的项目上工作过。 项目经理可能知道他们的优势和劣势，因此就能够向他们分派合适的工。 公司外的人员 外部人员的来源有很多种 (见表 132)。 可以很快地获得顾问、合同制人员（职介机构 )．以及分包商等。 为了雇用一个人员，项目经理不得不首先申请人员方面的认可，典型的情况是，要发布该职位的 广告 ，面试几个候选人，最后选定一两个人，直到有人接受这份工作，然后等那个人重新安排进来 (如果需要的话 )，然后才开始工作。 接下来，人员对公司的逐渐熟悉还要有一个人门的阶段。 由于通常需要几个月去雇用一个新人，短期项目通常很少能有时间去招聘新人，因此这取决于支持团队。 折中 国项目经理很少能为整个工程安置人员，这些人员包括已经在为他工作的、曾经起草建议书的和具有执行项目所需的技能的。 通常，无论是谁，也无论他是兼职还是全职，只要是现在可以得到的 ，项目经理就能使用这些资源。 他们中的多部分都不能完全满足要求。 这好比拿方形的钉子来钉圆形的孔。 因此，当您为您的项目做计划时，要用现实的假设来安排好进度表和费用。 资格 有时公司里的职能经理分派他们安排不出去的人员到项目中，也就是经常被认为是能力素质较低的人。 这些人可能是勉强被录用了，因此公司管理目可能会给项目经理施加压力，要他们在自己的小组接受他们。 下面请看一个项目经理的例子来思考这个问题。 我解雇了一个在公司工作近 35年的员工。 在那些时间中除了一两年外，他从来没有被正确地监督管理过。 他卸定期得 到晋升。 他自己的行为标准表面上被接受，但是多是不够标准的。 事实证明，他经常狡猾地钻公司制度的空子，在工作时间里处理与工作无关的事情。 现在，在我尝试纠正他并与他谈话之后，他产生了很强烈的敌对情绪。 他说： “我从来都不知道自已达不到公司的标准。 ”他表示了愤怒的行为，包括犯错和生气。 在这种情形下，有来自上层的压力要接受这种人，而且另一位经理说，对他您可以随便使用。 但是如果这些人是勉强够格的话，解雇他们比把他们从一个项目转给另一个 B2B项目要好得多。 尽管如此，刚任命的项目经理还是会接受调配过来的所有种类的人员。 在一个短周期的项目中，除非他们完全，接受这些人员比重新招募人员更好些。 动机。