项目管理流程模板(编辑修改稿)

项目管理流程模板(编辑修改稿)内容摘要：

备注： 此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布； 项目经理应该对此表进行持续跟踪。 项目交付物管理一览表 项目名称： 项目编号： 项目经理： 本文件所依据计划基准文件名称及编号：项目 WBS 期准计划 项目交付物管理计划 文件编号： 发布日期： 发布人： WBS 编号 交付物 名称 交付物 类型 交付物 责任人 验收 标准 验收 方式 验收签署人员 是否通过验收 交付物品差异描述 纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 备注： 此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布； 项目经理应该对此表进行持续跟踪。 项目进度管理一览表 项目名称： 项目编号： 项目经理： 本文件所依据计划基准文件名称及编号： 文件编号： 发布日期： 发布人： WBS 编号 任务 名称 计划 日期 实际 日期 进度 偏差 偏差 原因 影响 偏差是否可以接受。 若不能接受，提供纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 关键路径上任务 近关键路径上任务 非关键路径上任务 备注： 此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布； 项目经理应该对此表进行持续跟踪。 项目质量管理一览表 项目名称： 项目编号： 项目经理： 本文件所依据计划基准文件名称及编号： 文件编号： 发布日期： 发布人： 检查 内容 相关WBS 编号 采用质量标准 检查方式 检查日期 检查人员 偏差 描述 影响 偏差是否可以接受。 如若不能接受，提供纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 备注： 如果项目中设置了项目质量保证专员，则此表由质量保证专员负责发布；否则由项目经理发布，通常在项目例会结束之后发布； 项目质量保证专员或项目经理应该对此表进行持续跟踪。 项目人力资源偏差管理一览表 项目名称： 项目编号： 项目经理： 本文件所依据计划基准文件名称及编号： 文件编号： YL9826SISQ 46 第 5 期 发布日期： 发布人： 序号 岗位编号 相关WBS编号 计划总工时 实际已经投入工时 尚需投人工时 工时偏差 技能偏差 其他偏差 原因分析 纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 备注： 此表由项目经理负责发布，通常 在项目例会结束之后发布 项目经理应该对此表进行持续跟踪 项目风险预留成本使用管理表 项目名称： 项目编号： 项目经理： 本文件所依据计划基准文件名称及编号： 文件编号： 发布日期： 发布人： 风险预留总金额： 目前已支出金额： 剩余金额 风险预留申请表编号 使用原因 申请人 批准人 使用金额 备注： 此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布； 项目经理应该对此表进行持续跟踪。 项目总成本管理一览表 项目名称： 项目编号： 项目经理： 本文件所依据计划基准文件名称及编号： 文件编号： 发布日期： 发布人： 总成本管理一览表 序号 成本分类 计划总金额 到目前计划金额 到目前实际金额 成本偏差金额 1 2 3 4 5 6 外部分包或采购成本管理一览表 采购批号 采购合同编号 采购合同金额 供应商 相关WBS编号 是否符合采购要求 实际采购金额 偏差描述 偏差原因 纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 计划采购金额合计： 实际金额合计： 偏差合计： 内部分包或采购成本管理一览表 WBS 编号 PWAA 编号 内部采购 金额 责任部门 是否符合采购要求 实际采购 金额 偏差描述 偏差原因 纠正措施 计划解决 日期 实际解决 日期 责任人 计划金额合计： 实际金额合计： 成本偏差合计： 项目按时付费人员成本管理一览表 序号 岗位编号 相关WBS编号 计划总工时 实际已经投入工时 尚需投入工时 工时偏差 费率 成本偏差 偏差原因 纠正措施 计划解决日期 实际解决日期 责任人 成本偏差合计： 备注： 以上各表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布； 项目经理应该对各表进行持续跟踪。 项目问题管理一览表 项目名称： 项目编号： 项目经理： 文件编号： 发布日期： 发布人： 问题编号 问题简述 发现日期 影响（高 /中 /低） 计划解决日期 实际解决日期 责任人 当前状况 备注： 此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布； 项目经理应该对此表进行持续跟踪。 项目变更申请和审批汇总表 项目名称： 项目编号： 项目经理： 文件编号： 发布日期： 发布人： 变更申请编号 申请人 申请日期 变更内容简述 是否批准（是 /否） 若批准，填报执行情况 责任人 备注： 此表由项目经理负责发布， 通常在项目例会结束之后发布； 项目经理应该对此表进行持续跟踪。 项目立项文件 项目名称： 文件编号： 客户主要信息： 名称 地址 联系人 客户主要业务范围 是否有过合作项目 是否有过不愉快的合作经历。 如果有，请详述 客户资信调查请况（由法律部提供） 项目主要信息 主要产品 主要服务 技术难度（低 /中 /高） 是否需要分包商（是 /否） 项目预计金额（元） 项目初步评估 项目是否符合公司发展战略 项目主要目的 项目得益简述 项目预计利润率 项目主要风险 申请人意见 申请人 意见 签名 日期 销售经理 商务经理 PMO 授权批准 授权人职能 意见 签字 日期 销售部总监 商务部总监 项目管理总监 项目成本估算表 1 (没有外部分包的项目 ) 产品或服务 目录价 折扣率 折扣价 项目经理在成本估算中的任务 1 硬件产品 1 2020 75% 1500 产品定价和价格折扣是公司商务部门的职责，他们会根据不同的市场策略做决定。 这不在项目经理控制范围之内，但是项目经理要对照项目范 围检查硬件产品是否全面、是否正确、是否能满足客户期望。 由此造成的成本增加在实施过程中很难被客户按受，是项目超支的一个重要因素。 硬件产品 2 硬件产品 3 硬件产品 4 硬件产品 5 硬件产品合计 2 软件产品 1 12020 75% 9000 同硬件产品一样，项目经理要检查软件产品是否能满足客户要求，同时，要确定软件运行的环境并和客户取得一致。 界面不清或需求不清晰会导致成本超支 软件产品 2 软件产品 3 软件产品 4 软件产品合计 3 现场安装督导费用（ 12%） 3372 100% 3372 公司会有标准的费率，这个费率是根据以往项目的统计数字得出的。 项目经理应该根据本项目的实际情况进行独立估算。 如果预计费用会超出标准的费率，则项目经理应该提出增加费用的建议，避免项目实际成本超支。 项目管理费用 （ 12%） 服务合计 4 风险预留 556 根据对项目风险的评估，留取适当的 比例 5 总价格 项目成本估算表 2 (系统集成项目常用 ) 项目 价格 项目 经理在成本估算中的任务 1 采购的产品 项目经理需要根据项目 WBS 确定需要采购的产品数量、种类和规格。 同时应该在公司采购部门的帮助下，进行采购询价等活动，确定采购产品的成本。 产品 1 120200 产品 2 230000 产品 3 80000 小计 430000 2 采购的服务 20200 项目经理需要制定所采购服务的《工作范围说明书》，并通过独立核算对所采购的服务进行预先估算。 和产品采购合同一样，通常采取固定价格的合同形式减少实施过程中的成本超支风险， 同时应该对进度延误有相关的处罚条例。 安装服务 编码服务 测试服务 小计 3 人力投入 公司内部人员的费率通常由财务部门根扰上年度相关管理费用进行分摊核算；外聘人员的费率通常在 PMO会有可供参考的市场指导价格。 项目经理根据项目 WBS 确定此人员的技能、级别、在项目中的耗时。 这类成员的实际成本和项目进度有很大的关系。 当项目成本中此类人员的费用所占比例较大时，项目经理要在实施过程中严格制进度，减少延误。 工种 费率 预计工 时 成本 技工 80 工程师 180 咨询人员 300 项目管理人员 质量管理人员 小计 4 风险预留 通常根据对项目风险的评估，留取适当比例的风险预留 项目章程 项目名称：森桥公司系统集成项目 文件编号： YL9826SISQ 31 版本 项目编号： YL9826SISQ 项目经理：张岩 管理层致辞 各位同事： 我非常高兴地宣布，经过艰苦的努力，我们终于有幸和森桥公司建立了合作关系。 在以后的 8 个月中，我们将森桥公司建立信息化基础平台，为森桥 公司将来的业务系统电子化做前期准备。 在合作协议中，我们承诺要为森桥公司提供一流的技术、专业的服务。 有各位的辛勤努力，我完全相信我们能够实现承诺。 同时，我期望各位的出色表现能帮助我们和森桥公司建立长期稳定的合同关系。 公司管理层和公司各相关部门在此承诺将给予项目经理和他领导的项目团队以有力的支持，项目团队要始终坚持“客户至上”的服务理念，圆满完成项目任务。 让我们一起期待项目的成功。 项目经理和项目团队关键成员任命 为了完成这个重要项目，我们成立了森桥项目团队，张岩被任命为项目经理，直接向我汇报。 张岩将负责 所有为了完成项目所必须进行的项目活动，他将对项目的技术、进度和成本等方面的绩效负责。 另外我们任命王方为该项目的技术经理，负责项目技术的评审、实现和验收，王方在项目将直接向张岩汇报。 项目团队的组建由张岩负责，根据项目内容的需要进行。 管理层签署 发布人：张凡 职位：根蓝系统集成公司 副总载。