薪资系统的设计(编辑修改稿)

薪资系统的设计(编辑修改稿)内容摘要：

构中，一般人员会有伙食津贴、 交通津贴，这是因为免税的考量，目前已渐渐朝简化的方向 规划。 一般公司大都有本俸、职务加给、奖金及因特殊职务产 生的津贴，例如夜班津贴、管理津贴、特殊津贴等等，因此 薪资结构的设计，就是要去 清各个项目在薪资结构中的用 途及 其比重。 这个部分学问就比较大了。 以下所举的例子， 系以之前所提过的职务、职等分开管理的观念，设计新的薪 资架构，做一详细说明，薪资架构如下： 薪资 = 本俸 + 职等加给 + 职务加给 + 奖金 本俸 : 本俸有几种特性，同样职等，担任同样工作，但不同学 历，其薪资差异在本俸。 同样学历，男女生起薪差异，也在 本俸。 通货膨胀，比照公教人员调薪时，调本俸。 另外，有 的公司发年终奖金，也用本俸计算，除了本俸可得到一致的 水平，对外可以说得很好听，叁个月的年终奖金，总是比一 个月 的年终奖金好听，外面的人谁知道，全薪与本俸有什麽 差异。 另外，年终奖金以本俸来发放，也有达到公平性的用意。 由於公司从基层到高层，薪资差异很大。 如果直接以全部 薪资发放奖金，公平性较受质疑。 试想一个月薪资十几万的 人，到了年终奖金如果也以十几万来发放，是比较没道理的 ，尤其是其中若是有一些特殊加给，在发放年终奖金时，一 并发放，实在没道理，例如管理加给、特殊加给、环境加给 等等。 除非年终奖金是绩效奖金的一种，且与绩效表现的考核 充分结合。 或是公司原先就言明，保障年薪 13 或 14 个。 否则 ，年终奖金只发本俸还是会比较合理。 否则基层人员，在发 年终奖金时吃亏，分红时又吃亏，每月薪资又觉得领比较少 ，如此一来，基层与中高层差距过大，会造成基层人员不服 气、不甘心的心态。 而且高阶人员要领高薪，并不是从年终奖金而来，应该 从分红而来，而分红须绩效成绩结合。 如此才能激发中高以 上人员认真贡献。 而不是，不论好坏，年终都可以领比别人 高。 其实在真正求绩效的环境中，只要贡献与绩效一样，薪 资应该一样。 例如，总机小姐，一个有叁年年资与一个叁个 月的年资，薪资 是否应该一样 ? 理论上，应该要一样。 但是 有的公司为了顾及年资与熟练度问题，薪资有些差异化，最 後甚至失控，譬如，新旧总机薪资差异达 5000 元甚至一万元 ；这就不合理了。 另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是说，即便要 考虑年资的差异，在比照公教人员调薪时，需要订定上限规 定，而有关熟练度的问题，可以在职务加给上，设定标准。 如此一来，年资五年与七年的人，不论其学历如何，如果担 任同样工作，理论上，本俸须接近或是一样，这样的薪资制 度，才能真正反应薪资的价值。 所以在薪资中 ，有关本俸的调整，须有个上限的限制， 才不会形成做同样工作，薪资却因为年资的关系，差好几万 元。 例如，基层的总务小姐，一位年资 14 年，跟一位年资 3 年 ，她们的工作差不多，但是薪资差 1 至 2 万，这合理吗 ? 会形 成这种不合理的现象，大多出在本俸的调整没有注意所形成。 另外本俸的调整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐渐 拉进的地步。 一般人常犯的错误是调整本俸时，每人皆依照 比率调整，例如，这次公司预算调整本俸 5%，结果每人皆按 5%调整本俸，这种做法，会造成本俸已较高的人，会越来越 高，较低 的人会永远追不上，这种扩散型的方式是不好的方 式。 所以最好的方式是，将同一职等的人之本俸求出平均值 ，当成基准，凡是同一职等的人，皆以该基数为准，这样本 俸低的可以多调一些，本俸高的就会少调一些，经过几年之 後，同一职等的人，其本俸就会逐渐接近。 所以，假设一位 专科跟一位大学毕业的会计人员，虽然起薪不同，经过一段 时间後，假设两人的工作仍一样，则两人的薪资应逐渐接近 ，最後一样。 这样的薪资制度才是合理。 否则同样的工作，为什麽学历不一样，薪资就要永远不 一样呢 ?其实，有些小 企业，本来就有这种用人的精神，不论 高中、专科或大学，来作会计，就是一个价。 反而是公司规 模越来越大时，却丧失这个精神。 而时下一般刚从学校毕业 的年轻人，对工作的价值观也不对，一味地认为学历较高， 薪资就要较高，这些观念，实在应该及早更正才对。 奖金 奖金有许多种，例如公司司性的业绩 (或获利 )达成奖金 、年终奖金、分红奖金、业务人员业绩奖金、研发人员的研 发奖金等等，名目非常多。 这里所提的奖金，指的是每月发 放的绩效奖金。 起薪是否包含奖金，关於这一点，每家公司都 可以有其 想法，可以有，也可以没有。 这点是须事先 清。 如果不含 奖金的薪资就是符合社会一般起薪行情，那奖金就是额外所 给的。 一般说来，起薪资中包含奖金，有其用途，例如每月 各部门有绩效管理成绩，为了激励各部门做出更好的表现， 又不增加公司过的负担，因此薪资中有一部份，作为奖金， 让它跟绩效成绩起伏，这样整个薪资才不会陷入不论公司经 营好坏，薪资都是一成不变。 好处是让员工的薪资与公司的 经营实绩结合。 不过这样设计的理念，起薪金额 (含奖金 )需 要在起薪行情中属於中上水准才可以。 因为如果起薪 (含 奖金 )已经很低了，奖金还来这一招，恐怕员工是无法接受的。 另外一种设计是，奖金不含在起薪的薪资中，且起薪薪 资已属於行情价了。 所以奖金是属於额外，不定期的。 这类 的做法，大多是平常薪资即是固定的，但碰到公司业绩与获 利，达成或是超出公司目标，为了激励员工士气，而提拨奖 金，因此是属於额外的，此类奖金有点像是分红的味道。 此 类奖金一般都有制定发放办法，其发放周期为每季或半年度。 因此奖金是否包含再起薪薪资中，一定要说明，因为若 起薪薪资包含奖金，但却不说明，新进人员一定以为起薪 比 外界低，尤其奖金的设计，有的人公司在试用期并没有给奖 金，若不说明清楚，很容易造成新进人员认为公司薪资行情 偏低。 例如大学毕业工科，以 31500 起薪，其中奖金占 4200， 如果你跟新进人员或对外界说明时，说起薪 31500 或是 27300 另外加奖金 4200，哪一种人家听起来比较舒服。 依我的经验来看，直接说 31500，是比较吸引人的。 因为 一般人对奖金总是存有不确定性，总认为将来不知哪一天，奖 金是不是有可能会领不到的顾虑。 这点是没错，但是如果有 一天公司经营亏损，出现惨澹经营，不 得不减薪时，不论薪 资当时所给的是何种名义，碰到要减薪时，还不是需要减薪。 除非公司的业绩与获利在业界中，真的是属一属二的 ，否则在薪资上就没必要未含奖金的薪资，就高於一般行情。 试想光是薪资就高於行情，若再加上额外奖金，公司的负 担会有多重。 当然，如果真的出得起，那也是不错的，一方 面可吸引更多好的人才为公司贡献，另一面，对同业的薪资 起薪行情，也会有带头作用。 而绩效奖金基数的订定，系根据基层人员约占其整个薪 资 15~20%，详细请参考上表。 而奖金基数系与职务连动或是 个人职等连动，主要是考量作业方便性。 一般以与所担任工 作连动比较好。 例如个人叁职等，却担任二职等的企划工作 ，则其奖金应以二职等的奖金基数来计算较为合理。 但是前 提是，工作能确实掌握，薪资的异动也须考量变化有多大， 员工能否接受。 否则将影响员工调动的意愿。 因为调动工作 後调升薪水当然好，若是降低薪水，则恐怕须费一番口舌， 甚至可能调不动。 特勤工虽然没有职等，但也可规范比照一职等的奖金基 数，因为即便是特勤工，也需要日常绩效考核，因此特勤工 需要找一个奖金基数来套用。 职务加给 职务加给，顾名思义就是与担任的工作有关。 因为不同 的工作有不同的压力、环境、联络沟通层面与负担的责任有 关，因此如果能将全公司的工作做一评价，并将所得到的评 价转换成不同的职务加给，对公司职务的轮调会有相当的帮 助。 试想工作越调越轻松，薪资却没有减少，那以後还有谁 愿意调到负担较重、较苦的工作呢 ? 大部分公司的情况是，将职务加给与资格加给混在一起 ，也称为职务加给，但是员工晋升之後，工作内容没变，职 务加给却增多了。 未获得晋升的人，薪资未获得调高，却可 能去执行或担 任较高职务的工作，这样员工的内心怎能获得 平衡呢 ? 如果一个单位内同时存在上述的两种情形，员工一 定无法安心工作，甚至提出调动单位或离职的申请。 这也是 我一直强调，在组织情况允许的况下，有「资格与职务分开 管理」的必要。 所以职务加给的设计，就是为了要达到同工同酬的理想。 职务加给因为牵涉到工作评价的细节，因此除非规模较大 的公司 (例如 500 人以上或是职种几十种的公司 )，否则大多数 的企业都没有针对工作进行评价。 尤其是若没有整理工作执 掌表，那更不可能根据不同的工作设计不同的职务加给。 不 过即便规模很小也可以用简易的方法设计职务加给，这点以 後会在说明。 一般情形，仍须制定一份「薪等薪级表」及「 薪等与职务对照表」，以便大家能从表中查出金额。 职务加给从下到上，称为薪等，从左到右，称为薪级。 这样 的设计是有以下的目的 : (1).薪等主要用於职务的落点 : 其落点主要是根据工作评价而来，因为每个工作的职等 虽然不同，但职务加给却不可因此就认定要有所差别。 而工 作评价主要是考量其工作知识、训练时间、错误所造成的影 响、职务本身的影响、督导范围、创意与革新、复杂性质、 协调面、工作压力等等，之後所得的结果。 例如，采购专员 与人力资源专员，同样是五职等，但经过评价之後，前者在 七薪等，後者则落在六薪等。 薪等经过这样公开评估之後， 即可避免轮调时，大家抢着往薪资较高、工作较轻松的职务 调动。 而且因为资料是公开的，职务异动之後，职务加给的 调整 (调高或调低 )，也就不是秘密了，如果员工已事先知道 职务异动与薪资变化的情形 (已变成规章制度 )，即可以减少 主管及薪资作业的困扰。 (2).薪级主要用於同一薪等的职务加给之差异化 : 同一薪等确有六个薪级，主要考量担 任同一职务确有 年资不同的差别，另外对於久未调动职务的人，如果就此丧 失调薪的机会，似乎也有所交代不过去。 另外对资格不符合 的人，却担任该职务的人，如果职务加给没有一些区别，也 不合理。 综合这些原因，故有薪级的设计。 例如，公司比照的公教人员的调薪，有时会因为景气不 好或是获利不佳而停止。 但是职务初担任与担任一段时间之 後，熟练度也会提高，效率也会比较好，这些表现好及绩效 佳的人，总是需要一些鼓励呀。 这时可根据考绩的基准定出 合乎某一标准的人，可调整薪级。 这样他们虽然处在景气不 佳 的时机，公司仍给於调薪，而薪资的金额，从薪等薪级表 即可对照出来，大家也不用伤脑筋，这对员工绝对能产生莫 大的鼓励，所谓薪资制度的精神，就在这个时候表现出来。 另外对资格不符合的人，职务加给也可从第一级开始。 例如张叁目前的资格是一职等，担任品管行政助理，职务加 给为二薪等二级，因为轮调的关系，调整至财务担任二职等 的「出纳」工作，而出纳为叁薪等，但因为张叁的资格为一 职等，故担任二职等的出任，属资格不合，故其职务加给， 以叁薪等一级处理，而不是叁薪等二级。 且在该员未取得二职 等的资格前，薪级不可往上调整。 这样的做法，是要员工有成长的压力，不可因为占到较高的 职务，就以为从此高枕无忧了。 如果组织中，充满了占缺可 以不努力的心态，公司就会逐渐老化。 属於升迁的制度部分 ，以後会另辟专题说明。 薪等薪级表 薪级 薪等 1 2 3 4 5 6 12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400 10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200 9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750 8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800 7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100 6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400 5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200 4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,。