第十章组织结构设计(编辑修改稿)

第十章组织结构设计(编辑修改稿)内容摘要：

营管理权授予董事会，董事会再把部分职权授予总经理，以此类推，层层下授，其结果使得低层次管理者的职权要比其上司的职权要小。 而巴纳德认为，管理者的命令只有被下属接受，他的职权才会存在。 也就是说，非并上司做出的每一项决策都会被下级接受，上级利用职权发布的命令，有些被接受，有些则被拒绝。 因此，他认为要使命令得到执行，则命 令应该为下级所接受。 因此，职权既来源于一个人在组织中的地位，但同时还要看下属是否接受它。 如果管理者不顾下属是否接受职权指挥这项因素，一味地依赖职权进行指挥，则是很不明智的。 因此，管理者要有效地运用职权，不仅要依赖凭借较高的组织地位所产生的职权，还要设法取得下属的支持。 2．影响管理职权有效性的因素 根据对职权来源的分析可以看出，管理者的职权在组织中并不是绝对的。 一个管理者不能由于怀疑自己的管理职权而优柔寡断，也不能盲目乐观地认为每一个决策或指令都能导致组织目标的完成。 从组织的观点来看，限制管理职权有效性的 因素主要有： ①上级的职权。 影响管理职权有效性的第一个因素是来自高级职权的限制。 例如，部门经理的职权受到公司副总经理的制约，副总经理的职权受公司总经理的制约，总经理的职权受董事会的制约，董事会的职权又受到股东大会的制约，股东的权力则受到法律的制约。 上级职权对下级职权的制约，说明职权是从最高管理阶层授予下来的，每个人的行动都要受到上级的约束，对于不服从命令的人，上级具有实施制裁的权力。 ②交叉的职权。 交叉职权是指某部门主管直接对另一部门的部分工作行使的职权。 例如，某公司生产部门的一个职员负责编制该部门每日的成 本报表，从正式的组织关系看，这名职员只应对他的顶头上司生产经理负责，但成本核算部门的经理则可以行使交叉职权，监督这名职员的报表编制工作。 如果出现差错，成本核算经理可能会绕过该职员所属部门的经理直接找他处理，可见，交叉职权也会影响到管理职权的行使。 ③下级的个人权力。 上级的职权也会受到下级个人权力的影响。 下属即使并不拥有职权，有时也可能有相当大的个人权力。 这种权力可以挑战上级的职权，并改变职权所赋予的权力的平衡。 如一个具有重要的专门知识或特殊技能、且不能轻易由别人代替的下属，一般拥有很大的权力。 在这种情况下， 上级的职权会受到一定的限制，他要制裁这个下属，可能会有所顾忌。 (二 )职权的类型 1．直线职权。 直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命令。 凡是主管人员对其部属都拥有直线职权。 例如在军队中，将官对校官、校官对尉官、尉官对士兵拥有的是直线职权。 同理，在企业中董事长对总经理拥有直线职权，总经理对部门经理拥有直线职权，以此类推。 这种指挥命令关系从组织的最高层一直延伸到最基层，形成一条“指挥链”，作为“指挥链”中的一个环节的管理者有指挥下级工作的权力，同时又接受他的上级的指挥。 2．参谋职权。 参谋职权是一种有限度的、不完整的职权。 从性质上说，参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。 参谋职权实际上是一种辅助性的职权。 一个组织机构在其规模扩大到一定程度，直线职权已不足以应付所面临的许多复杂问题时，就需要设置参谋职权。 参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。 个人参谋，是直线人员的参谋和助手，为直线人员提供咨询，协助直线人员执行职责，最典型的例子是管理者的个人助理。 专业参谋常常是一个独立的机构或部门，它 往往聚合了一些专家，为各级直线主管提供专业性建议与服务。 3．职能职权。 职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力，这部分职权大多由业务或参谋部门的负责人来行使。 职能职权是指这样的权力，这些职权本来属于直线人员，但由于种种原因，如直线主管人员缺乏专业知识、缺乏监督能力，以及对方针政策的不同解释等等，往往不允许他们行使这些职权，在这种情况下，直线人员就失去了这种特定的职权，而由最高主管把它授给一位专家或一个部门行使。 如企业中的公共关系部门对于总经理来说是顾问性的或服务性的，可以把它看作是一个参谋部门，但是该部门内部却存在着直线关系，公关经理对其下属人员 拥有职能职权。 职能职权是职权关系的一个特例，可以认为它介于直线职权与参谋职权之间。 （三）正确处理三种职权的关系 直线与参谋本质上是一种职权关系，因而区别直线与参谋不能依据业务来划分，应依据职权关系来划分，即直线是“由上而下的指挥系统”，而参谋则是一种“顾问的关系”。 在管理工作中，要正确处理好三种职权的关系。 直线职权是保证组织体有效运行的首要职权。 参谋职权和职能职权的运用要以不削弱直线职权的权威性和有效性为前提，恰恰相反，其本身效用的大小取决于对直线职权的加强程度。 确保直线职权 的有效运用，应注意两点：直线主管必须保持独立的思考和决断能力，不能为参谋所左右，参谋应多谋，直线应善断；直线主管必须对计划的实施负主要责任，参谋部门只提出计划或建议，直线部门必须做出采纳这项计划的决定，并对实施的成果负主要责任。 2．注意发挥参谋职权的作用 从直线与参谋的关系看，参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。 在发挥参谋的作用时，参谋应独立提出建议。 参谋人员多是某一方面的专家，应当让他们根据客观情况提建议，而不应该左右他们的建议。 3．适当限制职能职权 职能职权的出现是为了更有效地实施管 理，但往往会带来多头领导的弊端。 所以，在有效地使用职能职权时，就要正确地衡量这种得与失。 限制职能职权的使用要注意以下两点：一要限制职能职权的使用范围。 职能职权的使用常限于解决“如何做”、“何时做”等方面的问题，如果扩大到“在哪做”、“谁来做”、“做什么”等问题，就会削弱直线主管的工作。 二要限制级别，即职能职权不能越过上级的下属的第一级。 二、集权与分权 (一 )集权与分权的含义 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。 在组织管理中， 集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。 如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那么他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。 因此，某种程度的集权对组织来讲是必要的。 如果最高主管把权力都集中在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。 因此，某种程度的分权同样是组织所需要的。 在组织中，集权和分权只是个程度问题。 (二 )衡量集权和分权程度的标志 衡量分权程度的标志主要有四个： 1．决策的数量。 组织中较低管理层次作出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。 2．决策的范围。 组织中较 低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。 3．决策的重要性。 组织中较低层次作出的决策越重要，涉及的费用越多，则分权程度越高。 4．决策的审核。 组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，这个组织的分权程度越高；如果根本不要求审核，分权的程度最高；如果作出决策前还必须请示上级，则分权的程度就更低。 (三 )影响分权程度的因素 集权与分权的程度，是随条件变化而变化的。 影响分权程度的因素有： 1．决策的代价。