研发流程项目管理文集：怎样架构企业研发管理体系(编辑修改稿)

研发流程项目管理文集：怎样架构企业研发管理体系(编辑修改稿)内容摘要：

项目开发的里程碑处（即决策检查点）对产品作出上马、上马或转向的决策 与各相关职能部门经理一起，保 持和调配各个职能部门的技术力量和资源 委任、授权、推动、奖励或解散个别产品开发项目组，并检查业务目标（进度、成本、质量）的完成情况 3) 集成产品开发团队（研发管理） 集成产品开发团队（研发管理）是跨部门团队，它将产品研发（从项目立项一直到产品推出市场，可以大批量生产为止）的相关环节统一到一个团队中进行管理。 团队的相关人员，不仅对职能经理负责，还要对相关的项目经理负责，属于矩阵式的纵横管理模式。 PDT的主要职责如下： 与 IPMT商讨，签定及执行项目合同 按照项目合同规定进行项目的管理和控制 进行项目风险控制，及时 预见问题，并启动决策检查点进行检测 对研究成果和产品商品化负责 研发管理产品开发团队由核心组和扩展组（即外围小组）组成。 团队 =核心组 +扩展组。 每个产品开发团队成员分这几个角色定位： 项目经理（ IPT团队领导人） 核心组成员 扩展组成员。 和研发管理工作密切相关的角色还有各部门职能经理。 项目经理 项目经理是小组的领导者，主要职责是： 制定项目计划与预算，确定项目资源，对整个项目进行管理与控制，保证项目顺利进行 保障项目的质量、进度，保障实现收益、市场份额及利润目标 解决项目中的冲突，进行项目组内部的协调 负 责与其他部门和领导之间的外部协调工作，向管理层提供项目进展 负责项目组成员的工作绩效评估 核心小组 组成：（开发人员 +测试人员 +中试（产品的小规模批量生产）人员 +用服人员 +市场人员 +财务人员等）。 各核心代表来自不同部门，但统一于项目经理领导下对一件或多个产品的整个开发过程负责（包括项目立项、设计、开发、产品发布等等）。 何一个环节的审核、评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。 主要职责是： 按照项目经理下达的计划，进行任务分解和详细计划，保证项目的完成 负责 PDT与职能部门之间的交互， 对功能部门的任务交付负责 研发流程项目管理文集： 怎样架构企业研发管理体系 管理职能部门对应于项目范围的计划和预算，对结果进行评审 向职能部门的经理汇报相关项目情况，应用职能部门的策略、工具和标准 外围小组 每个核心代表还负责领导一个扩展组，比如开发扩展组包括有资料开发等。 中试扩展组包括有产品数据，工艺，结构等。 在特殊情况下，外围小组可以不存在，如项目规模很小，或者职能部门在该项目的工作任务不多的时候，外围小组的任务可以有核心小组成员替代完成，不需要这个外延资源的配合。 其主要职责是： 专注于项目中分配给职能部门的特定任务 配合于研发管理核心小组成员的各项 工作 完成项目以外的职能部门内部的任务分配 职能经理 职能部门经理专注于职能部门业务的开展和人员的管理。 主要职责如下： 提供技术支持 —— 制定职责部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作 制定并维护开发流程指导方针 管理职能部门 —— 建立优异的职能部门团队 编制和执行职能部门预算 雇佣 /解雇员工，培训员工，并对员工进行考评 领导职能部门项目 支持 IPMT， PDT等业务团队工作 —— 确定项目开发人员和资源，提供技术支持 参与市场评审、设计和技术评审 4 研发项目管理流程 理流程 一般为为六个阶段和四个决策评审点。 在整个过程中，四个决策点分别为：概念决策点、计划（规划）决策点、可获得性（妥善度）决策点和终止决策点 概念决策点、计划决策点 —— 行竞争分析、获利分析、可行性分析，获得技术、资金、人员等资源管理部门的支持保证。 进行项目立项的决策。 可获得性决策点 —— 判断产品是否可以满足最新市场的需求。 研发流程项目管理文集： 怎样架构企业研发管理体系 终止决策点 —— 决定何时终止生产、终止销售、终止服务。 提供后续新的产品的开发建议。 若延伸项目的前期工作，那么概念阶段前还应有项目立项阶段和项目组建阶段。 以下分别就这几个阶段的工作，任务，流程和方法一一展开介绍。 项目经理和项目核心成员根据初步计划和任务书内容，正式编制总体业务计划，细化至 1/2级计划，并与各相关部门负责人（ 职能经理 /资源经理）进行任务和资源的协商，经充分沟通后，由各部门负责人签字确认，并提交 IPMT审核后，由项目经理向小组成员和相关部门经理下达正式的项目计划书。 按总体计划内容，制订项目组概念阶段工作计划。 按各功能领域进行工作计划的分解，并下达。 研发管理经理和核心组员根据项目总体工作计划，确定概念阶段工作计划（产品计划）。 核心组员制订详细滚动计划（资源计划），研发管理项目经理进行分解计划的整合与修正。 研发管理核心组员将概念阶段详细计划与各部门经理进行签字确认。 （相关部门负责人签定本部门的计划内容，在签字 确认计划后，应安排好部门内部各项工作和任务分配，保证项目的资源供给）。 研发管理项目经理签字确认后，将计划下达。 并同时将计划报 IPMT团队备存。 针对各个功能领域进行相关项目的情况调查，如项目的市场情况与技术需求。 研发管理核心组员进行资料收集，形成调查条目，制定调查方案。 展开调研工作，进行调研资料的整理，形成调研报告，如《项目技术调研报告》、《项目市场调研报告》等。 对调查的数据进行分析与归纳，制订相应的业务策略。 如对项目需求和市场情况进行分析，提交《市场分析报告》、《技术 分析报告》等。 根据调研报告，进行技术分析，形成技术分析报告。 技术分析报告包括：适用的法律、法规，功能需求分析，性能分析等。 根据调研报告，进行市场分析，形成市场分析报告。 市场分析报告包括：用户群容量、消费能力，竞争环境、国家政策导向等。 进行其他方面的分析，如知识产权分析，可制造性分析，供应商分析、财务分析等。 研发流程项目管理文集： 怎样架构企业研发管理体系 对项目工作进行验证，确定报告的内容是否符合规范，内容是否正确、是否有遗漏、是否有过剩。 综合以上分析内容，进行风险分析和评估。 形成可行 性分析报告。