物流研究报告(编辑修改稿)

物流研究报告(编辑修改稿)内容摘要：

司将逐渐代替客户 完成其他的职能。 今后，优秀的物流公司将是成功企业比如手机制造商诺基亚不可或缺的合作伙伴。 〖经典 案例 〗 『窥探 711 的物流管理系统』 继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。 全球最大的连锁便利店 711 就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价 10%的物流费用。 目前，它共设立 23000 个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近 3000 万的顾客服务， 75 年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。 不久前， 711 与广州地铁二号线全面合作，在地铁二号线首期开通的九个站内同时开张 9 家店铺。 至此， 711 在南中国地区总店数达到 127 家，其中广州 91 家，深圳 36 间。 在扩张的同时， 711 先进的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带来了另一个利润增长点。 一、物流路径集约化。 对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。 这种情景与当初日本 711 在构筑物流体系所处的环境类似。 为此， 711 改变了 以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。 二、设立区域配送中心。 对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然很高。 对于这一点， 711 开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向 各店铺配送。 地域划分一般是在中心城市商圈附近 35 公里，其他地方市场为方圆 60 公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度 、多品种、小单位配送。 实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从 70 多辆下降为 12辆。 另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，711 逐渐掌握了整个产业链的主导权。 在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，711 通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。 三、度身定造物流体系。 当然，值得指出的是，经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由711主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据 711的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。 这些 技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。 在日本， 711 的点心配送都是由批发商 A 公司承担。 起初，它们利用自己的一处闲置仓库为 711 从事物流活动，并安排了专门的经营管理人员。 但随着711 的急剧扩张， A 公司为了确保它的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配送中心。 每个配送中心为其临近的 500 家左右店铺配送所有点心，品种大概在 650700 个之间。 每天早上， 8 点至 10 点半从生产企业进货，进货的商品在中午之前入库。 为了保证稳定共货，每个配 送中心拥有 4 天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况及时补充。 中午 11 点半左右配送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。 同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要求。 四、设置配送流程以分钟计算。 从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的备货时间大约要 65 秒，货运搬运时间大约花费 56 分钟。 从点头分拣到结束需要 15 分钟，所有 170 个 180个店铺要 4 个多小时，即整个物流活动时间大约为 4 个小时 (不算货车在配送中心停留等待出发的时间 )。 货车一 般在配送中心停留一晚，第二天早上 4 点半到5 点半，根据从远到近的原则配送到各店。 最早一个到店的货车时间应该是上午6 点钟，运行无误的话，店铺之间的运行为 15 分钟距离，加上 15 分钟的休息时间，每个店铺商品配送需要的时间为半个小时。 也就是最迟在早上 9 点半或 10点半左右，完成所有店铺的商品配送任务。 从每辆车的配送效率看，除了气候特殊原因，平均每辆车配送商品金额为 75 万日元，装载率能稳定达到 80%。 配送中心每月平均商品供应为 50 亿日元，相当于为每个店铺供应 100 万元的商品。 货车运行费用每天为 万日元，相当于供应额的 %，处于成本目标管理值%%范围之内，为 711 压缩了大量的物流成本。 现在， 711 已经实现一日三次配送制度。 其中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生天气变化时对追加商品进行配送。 这些，使 711 及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，实现了与其他便利店的经营差异化。 〖 E 物蔓延〗 『了解一下我国物流管理软件的现状及发展趋势』 随着我国互联网应用的迅速普及和企业电子商务的普遍开展，人们开始意识 到物流管理的巨大威力。 在前不久刚刚发布的 CCID 和 CCW 两大权威机构对物流管理软件市场的调查报告显示，我国物流管理软件市场规模将有望在未来几年内超过 ERP 而成为主流的企业管理信息化软件。 一、物流管理软件市场的现状。 CCW 的调查报告认为，我国物流管理软件市场呈现出 百舸争流，博科领跑 的激烈竞争局面。 由于物流管理软件是近年来新崛起的一个热点，因此参与竞争的厂商众多，品牌云集。 从市场占有率来看，传统的 ERP 和财务软件厂商占有相当大的优势。 博科资讯、用友、瓜分了前两强的位置，尤其是最先从财务软件厂商转型、最早进入物流管理软件领域的博科 资讯，以 %的市场占有率高居榜首，领先第二名用友的 %将近十个百分点。 从厂商的分布情况来看，物流管理软件市场挤进了大量的软件厂商。 除了前三名的博科资讯、用友、金蝶以外，还有金算盘、招商迪辰、亚桥、亿康等知名厂商，同时也有西普、东方纪元、好易达等小品牌。 据不完全统计，目前国内能够提供物流管理软件服务的厂商已有不下 500 家，其中，有能力提供物流管理软件产品的企业有近 100 家。 从物流管理软件厂商的背景来看，可以分为几种类型。 首先是 ERP 和企业管理软件厂商，如用友、博科资讯等。 这些厂商由于从事 财务软件和企业管理软件多年，对企业的物流过程、业务特点较为了解，在产品技术和经验上有较大的优势。 其次是国外品牌，如 SAP、 EXE、 i2 等，技术上更加成熟，但对国内企业的物流过程中的复杂关系不够了解，对国内物流的现状也不熟悉，因此在软件的支持和开发上缺乏全程的服务。 最后还有一类厂商，即从用户转变而来。 二、物流管理软件的发展趋势。 作为企业管理软件的一个新兴的热点，物流管理软件在未来几年内呈现出几大发展趋势。 在技术方面，物流管理软件将趋向于更加成熟，集成化程度更高，开放性更好。 企业在面临与第三方应用软 件和上下游厂商的应用系统的集成问题时，普遍对物流管理软件是否具有良好的数据交换能力、数据接口和开发组件技术、企业间协同作业能力感兴趣。 另外，随着企业的规模扩大，高端的 UNIX 服务器和大型主机将会得到越来越多的应 用，这就要求物流管理软件不仅能够运行于 NT 平台和 SQL 数据库，更要求能有良好的开放性，能够运行在高端 UNIX 服务器和 AS/400、 OS/390 等大型主机系统，以及 DB2 数据库平台上。 博科资讯的 O9 电子商务套件在表现出了与国外 SAP 等高端软件类似的开放性和可扩展性，在系统日处理五万条记录以上时，基于 DB2 数据库平台的 O9 系统仍能保持很好的响应能力和稳定性。 在产品特点方面，物流管理软件将趋于更加专业化，产品功能更加丰富、全面，尤其是对移动设备的支持，如 PDA、移动电话、笔记本电脑等。 车载卫星通信系统将会更 进一步普及应用，物流中心将通过各种移动设备对配送车辆、仓库和中转站进行及时的监控和指挥。 同时，物流管理软件将更加贴近企业的需求，业务流程模型更加多样化，具有更多的套件和组件可供企业选择。 未来物流管理软件市场的竞争格局将加快优胜劣汰的过程，品牌趋向于集中在少数几家领先厂商，拥有技术优势和资金实力的大厂商的领先优势进一步扩大。 现有的物流管理软件用户在未来一两年内将普遍遇到软件升级、系统扩展等 问题，不仅要求软件产品有良好的可扩展性，同时也要求软件厂商具有良好的技术支持和售后服务能力。 在这方面博科资讯、用友等 传统的管理软件厂商具有较大的优势，一些小厂商由于无力继续开发升级版本和服务能力，将逐渐被淘汰。 三、国内软件产业的规模已被人为地夸大。 据 IDC 的统计声明，中国软件企业的总收入还不到 100 亿元。 但在一片浮夸的风气下，国内软件产业的规模被人为地夸大了。 据最新出炉的一些数据显示，中国软件产业的整体规模达到了 亿，而另一份宣传甚至认为达到了 796亿元。 很显然，这些十分可疑的数字，让人猜测不透里面到底包含了多少水份。 应该说，我国的物流业和物流管理软件市场都还处在一个尚未成熟的时期，在当前中国 软件业的整体的浮躁风气下，物流管理软件市场正在迅速、务实、默默地成长。 〖 3PL 进阶〗 『沃尔玛等着第三方来救命』 “来自沃尔玛的威胁将首先体现在供应链上”，当这个位列世界 500 强之首的零售大鳄在 1996 年悄然登陆中国的时候，业内人士这样看待它对本土零售业的冲击。 然而， 6 年过去了，这个零售业的老大在中国并未显示出咄咄逼人的发展态势。 究竟是什么阻挠了沃尔玛前进的步伐。 一、被束缚的巨人。 沃尔玛前任总裁大卫格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是 配送中心。 ”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。 沃尔玛公司的现任CEO 就来自于物流部门，由此可见，物流和配送在公司中的重要性。 但是，沃尔玛中国的黄小姐在接受媒体记者采访时，更多地提到了沃尔玛在美国的成功经验。 对于几年来物流配送在中国的发展，黄小姐无奈地说：“目前我们只有 25 家分店，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而会使成本上升。 因此在仓储、配送这方面，我们只能根据各地的不同情况进行处理。 ” 沃尔玛目前只在深圳蛇口有一家配送中心。 供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，尤其是非食品类，则要将货送至设于深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作。 因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与沃尔玛高效的物流配送中心相提并论。 沃尔玛在国内的店面主要依靠供货商直接配货。 在美国，沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的 %左右，而其竞争对手做同样的事情一般要付出 5%的成本。 那就是说，当沃尔玛与对手经营同一种商品的时候，他们比竞争对手的成本要低 %左右。 同时，沃尔玛利用卫 星资讯处理系统，把制造商、物流商融入自己的营运网络。 别人要30 天配送补货，沃尔玛只要 5— 7 天。 这才是沃尔玛维持“天天平价”的保障。 然而，沃尔玛赖以生存的用卫星扶持的后台信息处理系统在中国毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。 中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必须要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。 换言之，零售业的开放程度决定了沃尔玛的经营区域；进出口贸易权的开放 程度决定其货品流通范围：是全国小圈子还是全球大圈子，是单向流动还是进出自如。 超市赚钱之道分三个 阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。 家乐福采取的是典型的第二种方式：从供货商手里找钱，例如向供应商收。