某金属公司发展战略与业务特征分析及组织结构调整报告(编辑修改稿)

某金属公司发展战略与业务特征分析及组织结构调整报告(编辑修改稿)内容摘要：

 要方便统一对外；  要有利于各方的资源整合；  要有利于信息沟通；  要有利于专业化程度的提高。 项目开发与执行周期长 ：少则两三年，多则七八年，甚至十年或更长。  项目开发与执行机构岗位设置 要有一定的灵活性；  要有相应的风险控制机制；  要有利于提高公司的战略管理能力，前瞻性要好；  要有利于行业研究，特定市场研究工作，竞争对手研究，相关国家政策研究等基础工作的开展。 受宏观经济环境、国家政策及政治因素影响大 ：首先，有色金属资源开发是一项政策性很强的业务，跟业主所在国的资源战略和承包商国家的外经政策紧密相关，同时还受到两国外交关系的制约；其次，作为一项十分基础性的行业，它必须受其它相关行业的拉动才能发展，因此更多地受到宏观经济环境的影响。 风险大、稳定性差 ：主要是由上述业务特征引起的，包括政 治上的风险和经济上的风险。 有较特定的市场地区分布 ：首先，当地要拥有有色金属资源；其次，资源所在国愿意开发这些资源；第三，业主具有一定的资金实力和良好的信誉；第四，与业主比，我们具有技术和资金上的比较优势，与发达国家比，我们具有价格上的比较优势；第五，两国要有良好的外交关系。 在这些条件限定下，潜在的市场就比较明确地呈现出来了。 工作环境艰苦： 工程项目几乎都处在经济发展水平相对落后的发展中国家，工作环境差，生活条件艰苦。  要充分考虑到对项目经理部的后勤支持功能。 基于以上的业务定位和公司主业的特征，分析公司现行组织结构及岗位设置是否适应公司的业务要求 主要业务 现行负责的业务部室 机构和岗位设置存在的主要问题  国内外资源开发与经营  国际工程承包与管理  海外代表处  开发设计咨询中心  海外工程部  项目经理部  项目执行上，海外工程部与各项目经理部职责划分已不适应公司多项目同时执行的格局，目前条块分割的格局浪费资源，也不利于统一对外和项目间的横向沟通；  项目开发上，开发与设计咨询中心岗位设置专业化程度不高。  国际贸易  公司目前还没有一个贸易管理部门 现行组织结构和岗位设置与公司业务定位之间的协同性分析  实业开发  实 业投资发展部  对二级公司的运营监控岗位没有，部门岗位设置不足导致对二级公司职能管理弱化  长期资本投资  实业投资发展部  缺乏一个统一的对外信息窗口  缺乏企业文化建设与战略管理机构  缺乏风险控制机构或相应的岗位  部门职责界定不清，导致职责交叉重叠 现行岗位设置及岗位职责方面存在的主要问题：  公司高层管理分工不是很合理，既不是按地区分工，也不是按功能或业务板块分工，在一定程度上影响业务流程的顺畅和工作关系的协调；  有些岗 位之间职责界定不清、职责。