某市商业银行岗位评价报告(编辑修改稿)

某市商业银行岗位评价报告(编辑修改稿)内容摘要：

有特点，对工作业绩的衡量也不尽相同。 因而如何选择好标杆岗位，作为正式岗位评价中打分的参 照就显得较为重要。 我们选择了大家相对比较熟悉的营销副总裁、制造事业部总经理、区域经理、研发部门项目经理、计划管理岗作为标杆岗位。 这样的选择主要考虑到以下几个方面的因素：第一：标杆岗位中既有企业中高层岗位，也有普通员工岗位；第二：标杆岗位应该是专家组成员相对比较熟悉的岗位，这样专家组就能较容易地对标杆岗位的价值评价达成一致认可，从而形成一个专家组成员都能接受的参照系。 在对试打分结果的分析过程中，我们发现专家们对部分因素的理解不太一致。 因此针对这种情况，对项目组和专家组就该因素的定义进行了澄清和界定，加深了专 家们对因素定义表的理解。 （二）正式打分结果 经过统计，正式打分结果如下： 黄石商行岗位分值排序表 1 总裁 928 34 产品质量保证工程师 383 2 营销副总裁 803 35 产品鉴定及计量工程师 383 3 研发制造副总裁 802 36 质量体系工程师 383 4 无源器件事业部总经理 707 37 客户经理 381 5 天线事业部总经理 707 38 市场策划岗 377 6 财务总监 706 39 售后服务岗 376 7 大区总经理 670 40 市场推广岗 371 8 制造事业 部总经理 649 41 企业管理岗 368 9 无源器件研发部部长 598 42 计划管理岗 367 10 天线研发部部长 598 43 无源器件工艺工程师 366 11 制造事业部副总经理 594 44 天线工艺工程师 363 12 财务部部长 582 45 招聘与培训管理岗 363 13 企划部部长 581 46 知识产权管理岗 363 14 项目经理 576 47 薪酬与绩效管理岗 363 15 项目经理 576 48 总帐和报表会计岗 362 16 工艺及可靠性部部长 574 49 成本会计岗 358 17 市场管理部部长 571 50 工装工程师 351 18 质量部部长 554 51 材料会计岗 340 19 人事行政部部长 553 52 销售会计岗 336 20 客户服务部部长 549 53 采购员 330 21 生产部部长 524 54 岗车间主任 323 22 区域经理 484 55 信息管理岗 315 23 采购部部长 480 56 商务管理岗 303 24 天线工艺项目经理 473 57 公关宣传岗 303 25 无源器件工艺项目经理 473 58 物控 员 301 26 仓储部部长 444 59 仓库稽核 301 27 技术支持岗 422 60 出纳岗 277 28 规划研究岗 416 61 行政管理岗 275 29 计划管理岗 415 62 稽核员 261 30 研发工程师 404 63 固定资产及网络管理岗 252 31 研发工程师 404 64 后勤管理岗 243 32 管理会计岗 402 65 技术员 201 33 来料质量保证工程师 383 66 技术员 201 （三）正式打分结果分析 此次岗位评价共评价了 66 个 岗位，每个岗位 有 28 项因素。 我们通过三个指标筛选出不合理的岗位 /指标。 这三个指标可以分成两类，一类是经验指标，即岗位评价总分的排序等级；另一类是统计指标，即标准差（低于 ）和变异系数 (低于 )。 从整体上看，岗位评价结果较为一致，偏差很小；同时考虑到岗位评价工作的对企业正常工作的影响和内容复杂性，我们建议不再对有偏差的因素进行重新打分。 第六章 运用岗位评价需要注意的问题 岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着黄石商行的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行；当企业经营的外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。 因此，虽然这套评价体系是固定的，但是企业需要根据实际的情况来不断调整。 同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。 这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。 这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是 工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。 但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。 但是我们认为，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位作出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的薪酬结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。 在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。 附件 1：岗位评价因素定义与分级表 1 责任因素（ 450） 等级 制的责任 分数 0 1 2 3 4 因素定义： 指在 不确定 的条件下，为保证 投资、资本运作、资产经营 及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准  无任何风险  仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给企业造成多大影响  有一定的风险，一旦发生问题，给企业所造成的影响能明显感觉到  有较大的风险，一旦发生问题，会给企业带来较严重的影响  有极大风险，一旦发生问题，对企业造成的影响不仅不可挽回，而且会使企业发生经营危机甚至倒闭 0 20 40 60 80 1 2 3 4 5 6 因素定义： 指在正常工作状态下，因 工作疏忽 而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任。 其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位  不可能造成成本费用方面的损失或损失金额少于 100元  损失金额在 100元以上， 2020元以下  损失金额在 2020元以上， 5000元以下  损失金额在 5000元以上， 10000元以下  损失金额在 10000元以上， 50000元以下  损失金额在 50000元以上 5 16 27 38 49 60 1 2 3 4 5 因素定义： 指在正常的工作中需要参与决策，其责任大小根据参与 决策的层次 高低作为判断基准。  工作中常做一些小的决定，一般不影响他人  工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工  工作中需要做一些对所属人员有影响的决策  工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可  工作中需要参与最高层决策 6 16 32 48 60 监督 的责任 0 1 2 3 4 因素定义： 指在正常权力范围内所执行的正式指导 、监督。 其责任大小根据所监督、指导的人员 数量和层次 进行判断。 （ 3个基层员工可以折合成一个基层管理人员， 3个基层管理人员可以折合成一个中层管理人员）  不指导、监督任何人  监督、指导 3－ 5 个基层员工，或者 1 个基层管理人员  监督、指导 6－ 9 个基层员工，或者 2 个基层管理人员  监督、指导 4 个以上基层管理人员，或者 2－ 3 个中层管理人员  监督、指导 4 个以上中层管理人员 0 12。