提升你的安全观念——杜邦安全培训报告整理(编辑修改稿)

提升你的安全观念——杜邦安全培训报告整理(编辑修改稿)内容摘要：

，我执行的脚步会不会过快，执行的方向有没有偏差，如果说你没有做诊断，就说上个月我们金东纸业这个月又出了事故，我们怎么办。 来找杜邦来做改善，那究竟要怎么改，我也不知道，就好象你今天生病，你跟医生说，我不舒服但是我很有钱，你开药给我吃，医生敢开药给你吃嘛。 他没有给你做任何检查，他怎么敢给你开药。 没有道德的医生才敢，开 的药你敢吃吗。 吃了药你会有效吗。 你去看病一定要告诉医生，哪里痛哪里痒，哪里热哪里冷，这个就是自我做诊断， 你自己是最好的医生，然后提出整改建议，有问题随时提。 做管理一定要系统化的，比如说你们推行 6SIGMA， OHSAS， 5S，什么都有，这个都是系统化管理，要用人去管，但是你看看你们公司有没有。 这个公司管理系统就像一部机器一样，花钱，花时间，花精力投进去当作你这个工厂的动能来源，公司又很多规则，安全管理的原则当作你的基础，来转动这个机器能够生产，公司有不同的部门，公司安全有方针，有目标，有目的，有你的审核，有 相关措施，包括事故奖惩，事故调查，但是为什么还是会 出事故，因为你输在中央这一块，机器在空转，你有投入但是没有产出，这一块就是管理要让员工参与，要让员工承诺，承诺不是“我发誓”，发誓没有用，承诺就是口头讲要去做，在组织目前不仅要有口头的承诺，更要有行为的承诺，不要让我们的员工觉得，这个领导嘴上讲的和实际上做的是两套。 这个就叫有感领导，专门教我们怎么样影响员工，当一个领导有三件事，第一就是管理好你的部署，你怎么样管你的部署，你的部署才会听。 比如“老张，搞什么鬼，又是你，再不绑那个安全带摔死你。 小心我明天把你开除 ，我跟你讲”，他会不会绑。 会绑，因为我是他领导，他知道我会不高兴。 可是领导走了以后，他会把安全带拆下来，心里就开始问候我家里人了。 所以你的领导就是一个错误的有感领导，有负面作用的有感领导，真正的有感领导应该是让员工很高兴的接受，所以我们的管理，有一句话“请教式的教导”，安全没有很高深的理论，就是戴安全帽，戴耳塞，系安全带，遵守规则，三岁小孩都懂，但是不要从你领导者嘴里讲出来，要从员工的嘴里讲出来。 有感领导，当领导第二个要管你的总裁，不要别的单位都没有做，你在做，你要影响别的单位跟你一样也在做，为什么我这个车 间做，你那个车间不作，那我做的这个车间不是傻瓜吗。 所以管好你的员工之外还要管好你的总裁，去影响他。 更重要的是，你还要管理你的领导，今天刘总到你的车间，刘总没有带安全帽，你敢讲他吗。 不敢讲你就完蛋了，员工怎么想。 你这个领导是不是在员工目前没有威严啊。 因为你敢讲，但是你讲你跟着完蛋，刘总会说“拿个安全帽给我，什么名字啊。 年底扣你 2020块”这怎么办。 你要 拿出你的管理办法，做领导很辛苦，要管理很多，所以有感领导是门很高深的课程，我们有时间再来切磋。 在工艺上也是一样， PSRM，工艺管理系统，怎么样让我们的管理量化， 我从昨天聊天和今天看到，你们的管理还停留在书面作业的文字管理阶段，没有量化，没有图析，没有绩效化，那这个部分比较多，所有的管理一定要把他数据化，把它量化，绩效化，那数据化最好利润化，然后做成指标，好的安全管理能够协作提升你的营运利润。 什么叫好的安全管理能够协作提升你的营运利润，这里有两张图，你的事故率越低，你的利润就越大，大家都看过安全管理的冰山理论，铁达尼号是被水底下的冰撞到的，安全管理跟冰山一样，就是我们管理上的一些造成死亡、事故、伤害、设备损坏，这个叫管理上的直接成本，如果花很多时间在这个上面，这个不 是管理，这是善后工作。 真正的管理是要管理那些沉在水底的冰山，同样一件事故发生，有很多直接成本，同样冰山理论多大一块，这个还没有浮出来这个就是不安全的，这一块就是我们常讲的不安全行为和不安全环境，同样我们讲的一件事故，从冰山理论来讲，直接成本是花在水面以上这一块，花在水面底下的间接成本就是我们的管理成本，在我们的经验里面包括社会住民的反映。 比如你排放污水进入长江，有没有附近渔民来抗议。 就好像吉化事件，泄漏之后，损失只有几百万，但是这是一个国际污染时间，吉化的损失不要紧，连中国的招牌都给搞坏了，这种损失是无法衡 量。 底下的这部分成本，往往 5倍以上于上面的成本。 有没有人知道上个月一共花了多少直接成本。 没有人知道，但是你作为一个领导，每一个领导除了管产能，管 质量，管进度，还要管成本，但是我们一般的管理都管在了买原料，买设备，人员。 但是安全的成本你们都疏忽了。 你们要有去年我们一共发生多少泄漏事件，多 少人受伤，花了多少医疗费，我们要有这些数据才能做管理，把去年的 8个月和今年的 8个月做比对，才知道我们有没有改善啊，安全的好与坏，与你的人员受伤和支出医药费很大关系，没有这个对比数据表示我们没有做安全管理，一定要有这个数据。 懂这个原则你就知道，安全利润最大来自于节省，如果我可以做好安全，可以节省很大一笔直接支出（医药费），没有人受伤我一毛钱都没有花，这就是绩效。 去年因为人员受伤造成机器 85％的开车率，因为人员受伤停车嘛，但是今年没有人受伤我们的开车率达到 90％，那么 5％的开车率提高，能不能算出我们的利润呢 ?可 以啊。 这个都是你的安全绩效。 为公司赚更多钱。 有没有人知道金东一年花的保险，火险，财务险„„保险费依照行业标准来计算。 比如在台湾汽车险，男人比女人高很多，所以我买车都以我太太名义，因为数据表明，女士开车的事故率比男士开车要低。 例如台湾中国石油，一年要花 50亿保险费，这个保险费花出去是拿不回来的，这个 50亿是依照过去几年你的安全绩效，事故率伤害率，算出来的保险费用，这个就是你的管理成本。 但是这几年他们改善很多，当他拿着他们新的安全绩效跟保险公司谈的时候，他的保险费用 50亿降低到 29亿，光是保险费一年省下21亿。 赚钱的是师傅，但是能为公司省钱的才是老师傅。 公司到底能省多少钱才是公司要的。 你的安全越好，你就有更多生意。 有没有人算过投资报酬率。 当初投资那么多有没有算过投资报酬率。 有没有 20％。 但是我们杜邦内部算的是 300％。 大家看看一家澳洲的袋鼠航空公司，还有澳洲钢铁公司，他们的财务都对股东公开，他们那的投资报酬率，都超过 500％，所以这个时候我们做安全预算就要算给主管听。 这个是我们工厂里的一个图表，我们的安全绩效指标，比如问你们“上个月你们工厂安全嘛。 ”你回答，我们上个月很安全，我们上个月没有人受伤。 那么没有人受伤就 是很安全嘛。 你们上个月很多的不安全行为，没有人受伤只是代表你运气好，不代表你安全，所以你的管理要量化，例如你报告领导，上个月没有发生受伤事故，但是我上个月有多少件可能发生事故的不安全行为，多少件隐患，所以我上个月的安全分数是 11分。 要把你的管理量化，变成数据，如果经过培训我就知道，什么是 11分，处在安全区域，当你两个点就是一条线，三个点就会出现趋势，所以就可以预测，根据趋势知道下个月的数据。 我到最后有张图要跟大家讲，安全不是做魔术，不是今天拿 1000万，明天就可以看到效果，安全没有捷径，必须要用系统化，持续 性的改善，永远没有终点站，不是说设一个安全里程碑，达到就松懈一下，在杜邦我保持过 27年的不受伤记录，但是不能保证下一秒不受伤， 27年需要我们一分一秒的累计，但是破坏他只要一秒，所以安全跟恋爱不一样，安全没有终点站，一定要持续性，只要有好的方法，细化。 受训人员提问：我们现在最大的疑虑就是在下班后在外面的交通行为，如何用这种管理达到这个目的。 ***：第一，下班后你管不到他，第二，他不听你的，所以你不能用组织去管，要靠员工自己的组织，他的家人去管。 要让他知道，安 全是为谁做，安全是为你家人，为你自己着想，在我们 公司我们成立厂外安全交通委员会，让每个单位抽出几个人，有人说我们安排几个人下班去重要路口指挥，有人说我们做那个壁报比赛，发小册子，还有人说我们举办那个安全交通比赛，可是到最后我们发现我们把上班时间和上班高峰区错开。 不堵车，我们安全事故明显下降，但是这些不能靠经理一个人去想，而是要靠我们交通安全委员会的人去想，靠员工集思广益，让员工参与，到现在我们还有交通纠察队，下班后去查有没有人违章，有的话就记下来，然后下个月这一组人安全奖为 0，我们有很多方法，不要用组织去管，要让员工自己去管。 受训人员提问：我们刘总，有 一次真的就在这个整理车间，有个员工不认识刘总，就说，不要上来，这是我的操作区域。 后来得到嘉奖。 刘：这个就是对的嘛，不过运气好，他不知道是刘总，但是下次知道了，下次可能就不敢了。 管理员工我们要以身作则，但是我们管理领导不能靠言语，要靠行为，比如刘总没有带安全帽，我们就要故意拿那个帽子在刘总面前带两下，刘总没有带耳塞，不能说唉，刘总你没有带耳塞，你不能上来，刘总会想是我老板，还是你老板啊。 这个时候，你如果很贴心的在刘总旁边，“刘总，这个给你”这个就是管理手法。 我大老板来我工厂时候，文武百官跟着，第一件事情就是进现场跟员工打招呼，地上有一个垃圾，他自己不讲话，自己就去捡起来，但是后面文武百官脸色很难看，等到第二次再看到垃圾的时候，大家会一拥而上，分为两类人，一种是马屁精，但是通常捡不到，通 常是被属地主管捡到，因为刚才那个已经让他心惊肉跳了，大老板就是以身作则，所以对领导的管理要用行为，管员工是要用员工可以接受的方式。 受训人员提问：那是不是杜邦公司都在互赖期。 ***：我们大部分工厂都在互赖期，但是我们一定要把那个螺丝绷紧，因为一段时间不紧，就会发现又会倒退到独立期。 在这个阶段，要用不断的动能，让他固定在那里，不 会后退，同时我们要用东西吸引他，让他。