我国企业互联网和电子商务应用水平综合调查总报告(编辑修改稿)

我国企业互联网和电子商务应用水平综合调查总报告(编辑修改稿)内容摘要：

力，尤其在面对入世的挑战面前，意义重大。 从 90 年代中开始兴起的电子商务，恰好给我们的很多企业摆脱困境，重组业务流程，提高企业竞争力提供了一个很好的机会和工具。 尽管企业在微观层面上的驱动力各有差别，但在宏观环境上，重组、转型、提高 核心竞争力无疑是企业推行电子商务的一个迫切动力。 信息化和电子商务实施会有许多驱动力，特别是在实施的初期，可能还会有单纯的领导驱动、信息部门的驱动、外部主管政府部门的驱动等等；但在这一个“只有起点没有终点的”持续性工程中，企业信息化和电子商务要想真正得到持续的发展，我们相信其根本动力还是应该来自业务和市场拓展的需要。 电子商务驱动模式分析图 外部驱动 外部驱动 五矿集团和联华超市 的信息化过程中，大都是由于业务发展而不断对信息系统提出新的要求，并且每个信息系统的实施都是紧密为业务和市场来服务的；联华电商的 B2C 零售业务和联想集团的 B2B 销售业务、秦皇岛发电厂的 B2B 采购业务，都是由于业务的发展、市场的需要而在互联网技术的基础上发展起来的。 业务部门 领导 信息部门 市场竞争 行政要求 11 家案例企业信息化和电子商务驱动模式分析表 领导驱动 模式 业务部门 驱动模式 信息部门 驱动模式 市场竞争 要求 上级行政 要求 中国五矿集团公司 ★ ★ ★ 天鹅化纤集团公司 ★ 上海联华超市有限公司 ★ ★ 上 海宝钢集团公司 ★ ★ 无锡小天鹅集团公司 ★ ★ 中国石化集团公司 ★ ★ 华北制药集团公司 ★ 大连瓦轴集团公司 ★ ★ 华北电力集团公司 ★ ★ ★ 东风汽车集团公司 ★ ★ 联想集团公司 ★ ★ “一把手工程”是信息化和电子商务实施之初不可缺少的保障 十一家案例调研企业一致认为，“一把手”对于企业信息化和电子商务非常重要。 “一把手”的认知水平、重视程度以及在实际实施过程中支持与参与对于企业信息化和电子商务的顺利实施起着决定性的作用。 企业信息化是“一把手工程”，这里“一把手工程”有几层含义：一、信息化需要得到企业最高决策者的理解与支持，需要企业最高决策者给与财力上和组织上的支持，当遇到重大困难是需要“一把手”亲自出来协调解决，并推动信息化向前发展；二、信息化还是各部门“一把手”的责任，在各具体部门实施过程中，大量的管理方面的问题需要各部门“一把手”亲自协调解决；三、信息化是企业的系统工程，是一个“只有起点没有终点的”持续性工程，涉及到企业各个方面的问题，“一把手”缺阵是不可能顺利实现的。 比较明显的例子是，中国石化的现任领导对信息化 与电子商务的认识比前任有明显的变化，因而中国石化现阶段信息化与电子商务实施的力度比以往大的多；瓦轴集团在 84 年信息化实施起步初期，销售部门由于处在交易的第一线，主管部门的信息化认知水平明显比采购部门主管高出一大截，导致市场销售管理信息系统实施的效果与几乎没有实施的采购管理系统是天壤之别。 这都说明，在目前我国国有企业中，“一把手工程”的功效仍然很强。 统一规划、分步实施是信息化和电子商务推进的策略方针 从十一家案例企业来看，在信息化的初期大都经历了一个分部门、分模块独立开发的渐进式的摸索过程；而当信息化进 行到一定程度，企业拥有一定的经验储备和资金实力之后，就开始考虑对信息系统进行整合，重新制定信息化和电子商务实施的战略策略：有雄厚经济实力和信息化基础的企业集团，将信息化和电子商务建设纳入企业发展战略，有规划、有计划，分模块、分步骤，全面实现信息化建设，如宝钢集团、中国石化、联想集团等；有一定经济实力和信息化基础的企业集团，采取统一规划、先易后难、分步实施的策略，逐步实现企业信息化和电子商务战略，如五矿集团、华北电力、联华超市等；经济实力和信息化基础都不足的企业集团，由业务发展的需要和领导班子的重视，先入企业 内部信息系统建设着手，着眼全局、分布建设，实施一块儿、推广一块儿，如保定天鹅化纤集团和瓦轴集团等。 企业应根据不同的市场环境与市场地位，选择电子商务实施的切入点 从买卖双方的角度来看，十一家案例企业中实施电子商务的企业大都充分的利用了其在商务活动中的主导地位，主动的开展直接有利于本企业的商务活动。 如中国石化、联华超市、小天鹅集团、秦皇岛电力公司等集团企业，充分利用其大批量物资采购的谈判优势，在买方市场中建立起自己独立的采购平台，强迫供应商上网，利用网络平台达到采购信息透明化、降低采购成本、及时快速采购的 目的；另一方面，拥有强大市场基础的企业集团，利用其市场的垄断性和渠道的控制能力，积极开展网上销售的业务，如联想集团、中国石化等，联想集团已经与代理商之间建立了双向沟通的信息平台，中国石化则利用其在石油化工产品的垄断地位强迫前 20 位的买方上网采购。 目前来看，在买方市场中，以采购业务为基础的电子商务形式更具有成长的价值基础和广阔的市场前景，特别是对大型生产性企业来讲更具有现实意义；而对于具有垄断性的卖方市场中，电子商务的销售模式也是一个有益的尝试。 对于第三方电子商务平台，由于我国电子商务的市场环境还不成熟，目 前还应该出于探索性阶段，比如五矿集团建立的几个第三方电子商务平台（中国钢铁交易网、搜物威、有色网）都是如此。 围绕主营业务是电子商务实施的核心原则 围绕主营业务开展电子商务主要体现在两个方面。 一是企业业务流程的改造是开展电子商务的核心。 企业的信息化和电子商务必然伴随着企业业务流程的重组，业务流程重组要先于信息化和电子商务实施。 联想实施电子商务的主要体会是，电子商务的最重要的工作不是软件开发，而是业务流程的改造与规划。 脱离主营业务流程的重组建立起来的电子商务系统，很难实现流程上计划、生产、销售与控制等产业 链条的全面整合与无缝连接。 二是电子商务开展大都以业务部门为主导，信息部门和业务部门共同参与。 电子商务作为企业新兴的业务形态，其网站的运作形式目前还处于探索阶段。 但从调研的企业来看，许多企业把网站的运作放在业务部门进行，如中国石化把采购业务的电子商务网站放在物资供应公司、把销售业务的电子商务网站放在化工产品事业部；这样做有其必然性，主要是因为电子商务是为业务服务的，互联网平台是传统业务可以采用新的技术手段，而日常的具体业务还需要业务人员的操作，电子商务网站在业务部门运作可以实时地对业务的变化做出相应 的调整， 更好的为业务服务。 还有一些企业的电子商务网站是在一个子公司或信息部门运作。 宝钢集团的东方钢铁电子商务公司、联华超市的电子商务公司（联华电商）、小天鹅集团下的 Easelink 都是以子公司的形式进行运作，但他们的共同特征都是紧密为母公司的传统业务服务。 东方钢铁电子商务公司推出信息发布、钢材交易、物资采购的 B2B 业务，联华电商则以 B2C 的业务成为联华超市的新业态， Easelink 在为小天鹅集团采购服务的同时成为整合家电产业资源的一个契机。 信息系统和电子商务系统是为业务服务的，实施过程必须以业务部门为主导。 联想 在实施 ERP 早期，由信息部门总负责，业务部门参与；但 4 个月后，联想发现工作很难开展，于是改由业务部门总负责，由信息部门配合；这样一来，工作就理顺了。 宝钢在做二期工程时，曾经让自动化部做设计、实施，业务部门作为旁观者辅助，这样就导致责任不清，互相推诿，产生“两层皮”问题；因此，在做第三期工程时就把业务部门放在主导地位。 瓦轴集团计算中心曾经主动为业务部门实施信息系统，但往往都是以失败而告终。 购买后二次开发或外包开发与自主开发相结合是电子商务系统开发的成功模式 信息化是一个渐进的探索过程，从实施信息化和 电子商务比较好的企业来看，一般在信息化的初期到都采用自主开发、自我摸索的方式；待信息化基础比较扎实的时候，有的企业就采用购买后二次开发的方式。 这一点在联想集团表现比较突出，联想集团在 90 年代初期就开始着手信息化建设，主要是自主开发的财务、销售、生产、办公自动化等一系列信息系统；当企业信息化的基础比较扎实、内部管理也比较规范化之后，为了使企业的内部管理流程更加科学化国际化、信息系统更加灵活自如，联想集团引进了国际先进的 ERP 系统，进行二次开发之后在企业全面实施。 中国石化也将化巨资引进国外先进的 ERP 系统。 也 有企业一直采用自主开发或外包开发的模式。 宝钢集团下专门有宝信为其开发信息系统，联华超市有三个专业为其开发信息系统的合作伙伴公司，五矿集团的信息系统主要由信息中心的技术人员设计开发；他们的共同特点是企业的信息系统由固定的开发团队来完成，这样的团队已经深入的了解了企业的业务流程，能够很好的为企业信息系统开发、实施、维护服务。 11 家案例企业信息技术开发模式分析表 公司名称 主要开发模式 中国五矿集团公司 部分外包 天鹅化纤集团公司 多种并存 上海联华超市有限公司 完全外包 上海宝钢集团公司 自主开发 无锡小天鹅集团公司 购买软件 中国石化集团公司 购买软件 华北制药集团公司 部门开发 大连瓦轴集团公司 合作开发 华北电力集团公司 部门开发 东风汽车集团公司 多种并存 联想集团公司 购买后二次开发 从问卷调查的 638 家企业来看，其信息化开发模式主要有三种：委托外部、自行开发、合作开发。 信息化建设的方式298 303363200250300350400合作开发 自行开发 委托外部数量 管理思想与管理体制的变革，是企业信息化和电子商务成功的前提 联想集团认为，信息化、电子商务不是开发软件，更重要的管理思想的解放、管理制度的创新以 及业务流程的重组；为此，联想专门成立信息化推进部，负责业务流程的调研与改造工作。 宝钢集团把企业内部管理业务的优化和再造作为企业信息化建设的核心工作，对组织结构和业务流程进行重组，后来宝钢股份又成立企业系统创新部，专门负责企业业务的重组工作。 适当的商业模式对企业成功开展电子商务起着决定性作用 我们在企业调研中发现， 电子商务主要有两种典型的商务模式，一个是内部信息化向外延伸的结果，我们称之为内生模式，一个是独立的第三方平台，我们称之为外生模式。 但无论是内生模式，还是外生模式；无论是网上采购，还是网上销售， 我们认为，成功的电子商务模式都必须具备两个基本的条件，一是要与主营业务充分融合，二是要充分利用企业现 有资源。 如处在轻工行业的小天鹅，在意识到电子商务是提高企业核心竞争力之后，与 科龙组成战略联盟，共同建立开放性的 B2B采购平台，在上海成立了易连（ Easelink）电子商务有限公司，在深圳成立了易达世（ eDAS）电子商务有限公司，分别由小天鹅和科龙双方控股，共同负责小天鹅和科龙网上采购业务。 易连充分利用了小天鹅在采购市场上的主动地位，通过 买方拉动式（ Buyerpull）建立自己的客户体系，通过会员费和佣金 构成收入来源，另外，小天鹅还委托易连建设和维护自己的企业网站，也能增加易连的收入。 又如全国连锁业龙头老大的联华超市，为了拓展业务，成立了 上海联华电子商务有限公司，专门从事网络零售、批发、网上广告、信息中介和计算机软硬件经营。 联华电商主要依托联华超市庞大的实体网点、采购系统和配送网络，采用高新技术和先进的经营理念，开展对消费者个人和企业的网上 B2C 、 B2B业务及相关的网络广告等业务，为广大客户提供安全、方便、快捷、优惠的网络服务。 一般而言，产业链长、业务伙伴多或自身专业性强的企业更容易选择内生模式；而由中介机构建网，主要是面向中小企业提供产品的采购、信息和销售服务。 必须指出的是， 目前我国企业的行业结构仍是以制造业为主，制造企业大部分交换的都是直接产品（ direct goods）。 这些产品特征很难在种类（目录）上被简单定义，因为它们往往从属生产流程中的某些特定环节，或特定的产品，在设计上又很复杂。 因此导致这些行业难以开展网上电子交易，使得我国企业 B2B 的交易量目前不可能很大。 只有象一些原料性的生产行业，比如橡胶、化工业，才相对容易实施 B2B 电子商务。 服务业和第三产业的不发达也使得我国卖方（ sellside）市场的 B2B 难以达到理想的效果。 比如，航空、保险、银行业。 还有一个特殊的原因，在我们的调研中也有反映，就是“三角债”的问题。 由于三角债的存在，信贷本身有扭曲性，因此人为地使得很多希望实施电子商务的企业不能够在网上选择别的商业伙伴，从而成为开展电子商务的制肘。 鉴于上述情况，我们认为比较可能成功和适合我国企业开展电子商务的行业和商业模式有如下四类： （ 1） 外贸出口型： 主要是纺织品、服装、电子器件等的网上国际贸易。 该市场目前属于典型的买方拉动型，外商对网上采购已成习惯，而且需求量很大；这类外贸商品没有多少高 精尖成分，无须特别多的创新，产品特征容易定义，而且不需要与买家建立特别密切的关系，非常适合 B2B 电子交易市场的开展。 我国外贸出口企业多为中小企业，它们一直苦于找不到足够的出口渠道，拿不到订单，因此有很强的上网欲望。 而网上国际贸易可以帮助它们逐步实现全球购销。 但是，这类外贸电子交易最大。