市场营销计划与战略——市场营销计划的制定与方案的拟定(编辑修改稿)

市场营销计划与战略——市场营销计划的制定与方案的拟定(编辑修改稿)内容摘要：

多的弊病，渐趋势微。 而当时的中国农村，由于地理交通的制约，物流体系比较落后，可供农民选择的品牌多是地方区域性小品牌，缺乏全国性强势领导品牌。 那时电视等主流媒体也是刚走入农民家庭 ，广告影响力还是微乎其微。 再加上农民收入水平较低的现实，价格、质量成为决定其购买洗涤用品的主要因素。 在这样的市场情况下，奇强审时度势，确立了走自己路的方针，迅速组建了 300多个奇强办事处，用 3000 多名奇强销售人员，在全国只要火车能开得到的地方都布下了奇强的网络。 在陕西韩城，奇强掘到了第一桶金，随后迅速将其触角延伸至华北、东北和西北等地。 在北方用模特队，在南方用锣鼓队，再加上小广告、小传单、现场去污力示范等活动，这种适应民风民俗，较原始也最质朴的沟通方式，使奇强品牌迅速烙印于农民的心中。 针对 农民的消费需求，奇强第一个采用了复合袋包装，以高于国标两个点的高品质质量，给予农民最高性价比的实惠，适应了农民的 消费心理。 奇强将产品直接铺到了村头小店，满足农民随时随地的需求，又以每年 60 万平方米的刷墙运动进一步巩固其阵地。 两块钱一袋 400 克的奇强洗衣粉，迅速在农村生根发芽。 奇强洗衣粉的销量从 1992 年的 7 千吨到 94 年的 5 万吨，到 1995年的 8 万吨、 1997 年的 万吨，连续几级跳，轻取全国销量第一的宝座，让那些不可一势的国际品牌猛得打了个寒噤。 城市攻坚战。 奇强占领了农村 市场，但是占人口总数 70%的农村仅消费着 30%的市场份额，而占人口 30%的城市却消费着 70%的市场。 奇强开始进城了，城市的消费需求和农村有很大差别，城市的大超市和村里的小卖部也不一样。 那里的同类竞品很多，而且质量也很好，包装也有档次。 战略源于战术。 奇强的战术很诡，总是乘其不意，攻其不备。 1997年奇强“闯”北京，借洗涤用品展销会之机，奇强于会场、商店、公园、街道，一口气送出了 30 万个奇强风车，并配之以有效的媒体攻势，让北京人一夜之间知道了这个“全国销量第一，荣获国家金奖”的牌子。 奇强旗开得胜，市场占 有率从 2%挺进到 30%，打了个漂亮的攻城战。 1999 年，奇强扣响了上海的大门，趁“白猫”集团资金周转不利，奇强在小区、地铁的灯箱及东方台做广告发动攻势，推出与佳美同质同效但价格低 30%的加酶加香洗衣粉。 三个月销售额从 40 万元激增到 200 万元。 同样在昆明，在其他城市，奇强在众多外资及当地品牌的包围中，采用缝隙战的战术，找到了属于自己的一块阵地。 奇强定位于中档，档次稍逊于奥妙、汰 渍，明确锁定了自己的目标人群 ??中档收入者，避开了激烈争夺的高端市场，精确地找准了自己的位置。 其实在城市里真正高档消费人群只有 20%，城市里同样有比较穷困的下岗职工， 有着大量收入较低、无明显消费偏好的外来人口，他们需要与自己消费水平相适应的品牌。 奇强恰好满足了他们的需求，所以成功了， 1999 年奇强占领了全国近 20%的市场，以 15 万吨的差距将德国汉高远远抛于身后。 奇强举起了中国日化行业的大旗，着实让宝洁等大吃一惊。 市场风云变幻莫测，城市里的竞争比农村更激烈。 在城市的大舞台上，有着宝洁、联合利华等国际 日化巨头，他们有着更强的资金，更大的实力，决不会轻易放弃城市阵地。 如果说奇强以缝隙战插入了城市空间，那么要适应不断变化的市场节奏，一种更为有效，也更加艰巨的动态战和持久战就成为奇强必须面对的挑战，今天的辉煌并不一定是明日的成功。 做第一难，当好跟进者也不容易。 奇强的下个目标也许是华南，也许是西南。 我们将拭目以待。 实力较量数英雄 1999 年的全国市场重新洗牌了。 在高端市场，先是联合利华新品全面跳水，奥妙全效和奥妙全自动分别降价 40%和 30%，随之市场占有率翻了一番，在上海稳居头把交椅，占到了突 破性的 37%；在四川占到 12%的份额。 接着汰渍、碧浪也下调价格，高级洗衣粉从每 350克 /5 元降至 3 元左右。 在中档市场，一向以肥皂为龙头的国产品牌雕牌也重新杀回洗衣粉市场，它在 ，以 元 /袋（ 350克）为价格屠刀，一推一拉，杀向市场， 2020 年一年销量从 3 万吨跨至 85万吨，攫取了第一宝座。 价格实战派一波又一波地掀起。