如何进行项目管理(编辑修改稿)

如何进行项目管理(编辑修改稿)内容摘要：

计划就无法提供一个有用的网络结构；如果里程碑数量太多，计划又会变得杂乱不清。 里程碑数量的限定决定了工作包的大小，而不是通过工作包的大小来决定里程碑数量。 项目规模小的时候，只需编制里程碑计划；项目规模大的时候，里程碑计划是整体计划的第一个层 次，需要进一步细化。 掌握了以上选择里程碑应该注意的事项后，您就可以选择合适的里程碑了。 相信它会为您的工作带来方便。 9 牢记要点 选择里程碑时应该关注的是： _ 选择易于理解的里程碑 _ 选择在定量与定性方面是可控制的里程碑 _ 选择关注决策的里程碑 _ 选择在恰当的层次上做出整体概括的里程碑 一位工程师准备设计一种设备，他最初估计 4 个月就能完工。 他于年初接到任务时，上面明确规定在 4 月底必须交出设计成果以及他的工作范围（具体的里程碑）。 第一个月末，他想：既然整个工作预计需要 4个月，那他大概也该完成 1/4 的任务。 他的月份进度报告如 下所示： 1 月完成 25%设计任务； 2 月完成 50%设计任务； 3月完成 75%设计任务； 4 月完成 90%设计任务； 5 月全部完成设计任务。 设计工作也许最终完成了。 这个案例的关键在于此工程师没有设计和选择定量的里程碑计划，判断某项工作何时完成了 25%或者 50%是非常困难的。 只有在各个层次上做出合适的工作完成概括和描述，计划才有可行性。 如果将此项工作分为几个阶段，各阶段具体做哪些工作，或许更为可取。 事实上，此例中这位工程师的估计实际上是无效的。 . 实 践练习 请您根据自己的理解判断下列说法的正误，正确的请打 “√”，错误的请打 “”： 1．里程碑必须是被所有参与项目的人所理解的。 （ ） 2．里程碑的的描述不一定是精确的。 （ ） 3． 技术性的里程碑应给予定性的描述，其他的里程碑必须给予定量描述。 （ ） 4．里程碑是一张网络图，描述了如何通过中间产品形成项目的最终产品的策略方案。 （ ） 5．里程碑的数量是越多越好。 （ ） 6．定义一个里程碑完成不能简单地说： “当报告完成的时候 ”， 还需要说明这份报 告能够达到什么质量要求。 （ ） 参考答案： 1.√； 2.； 3.； 4.； 5.； 6.√。 技能点 7 如何制定工作分解结构 主 题 词 项目管理 项目目标和范围管理 工作分解结构 适用情景 当想建立有效的工作分解结构时，查看此技能。 7 技能描述 如何制定工作分解结构取决于您和您的工作组成员对项目的熟悉程度、过去是否成功地做过相类似的项目以及使用过多少种新的方法和手段。 根据您的项目的特点，选择下面两种方法将有助于您制定工作分解结构： 1．自上而下法制定工作分解结构 自上而下法是从最高层次开始并且系统地为所有作业制定不断增加的层次细节，对熟悉的项目最好使用此种方法，其步骤是： （ 1）详细说明将要完成的整个项目所有的工作任务。 （ 2）确定完成每一个工作任务所需的所有任务。 （ 3）详细说明完成每一个任务所需的子任务。 这一点要看是否有必要，也就是看它下面是否还有子任务。 （ 4）继续上面的方法，直到您已经足够详细地描述了您的整个项目。 2．集思广益法制定工作分解结构 集思广益法适合于您和您的工作组成员以前没有做过的不熟悉的项目。 您可以记录您能够想像的 所有必须做的作业，然后将它们分类。 其步骤是： （ 1）在一个单独的清单上记下您认为必须要对您的项目做的所有工作。 在记录时不要担心重叠或者某些细节的层次，不要讨论工作的措辞或其他的细节，不要对工作的适当性做任何评判，要把每件事都记下来。 （ 2）研究清单。 把工作分成具有共同特征的几个主要类别，并注意在每一类里面必须是按照同一个标准划分的。 （ 3）把一个特定工作任务中的工作分成一些小任务。 （ 4）使用自上而下法来确定可能遗漏的、任何需要追加的工作。 以上两种方法是制定工作分解结构的基本方法，相信 能给您在制定工作分解结构时提供一点帮助。 9 牢记要点 制定工作分解结构的方法有： _ 自上而下法制定工作分解结构 _ 集思广益法制定工作分解结构 . 实践练习 请您做下面的实践练习题： 下面是一份报告的若干个工作分解结构图，每个分解结构图只列出其中的部分，请对照工作分解结构的要求，然后回答问题 : 上面 A、 B、 C 三个工作分解结构图例哪些是对的。 哪些是错的。 为什么。 参考答案： A、 B 是对的， C 是错的：因为 C图里面的 “写草稿 ”可以包含在 “第一章 ”、 “第二章 ”两个目录里的 任何一个，它和第一章、第二章不具有共同特征，不能并列，这种分法导致混乱。 技能点 8 如何制定并完善工作分解结构样板 主 题 词 项目管理 项目目标和范围管理 工作分解结构样板 适用情景 当想提高工作分解结构的准确性时，查看此技能。 7 技能描述 一个工作分解结构样板就是一个预先设计的工作分解结构，它包含了您的项目中的典型工作。 要做好项目，在使用中不断完善工作分解结构样板很有必要。 完善工作分解结构样板需要做好以下工作： ? 为经常执行的任务制定样板也为整个项目制定样板 为 经常的任务制定样板，这有助于以后的工作分解，对一个完整的项目来说，各项任务可融入到一个更大的工作分解结构中。 ? 根据以前做过的项目制定和修改工作分解结构样板 您常常在项目的开始时就制定了一个详细的工作分解结构，但在实际工作的时候对于增加了一些在您最初计划中所忽略的、而您却没有及时修改的工作，往往会使您措手不及。 因 而，在您的项目开始时如果您仅根据准备好的工作分解结构更新您的工作分解结构样板的话，就不能反映实际过程中的情况。 因此，要根据以前做过的项目的经验来制定您的工作分解结构，而不是根据看起来很完美 的计划来制定它。 ? 严格验证工作，分解结构样板 工作分解结构样板只是项目工作分解结构的雏形，而不是最终的版本。 每个项目和以前的项目即使相似，也都有不同之处，如果样板没有经过严格验证，您就会遗漏一些以前虽然没有做过而这个项目却包含的工作。 ? 在以前项目的经验上不断更新样板 对过去项目的评估是检验和鉴定您的项目工作分解结构的好机会。 因此不可忽视以前的工作，要经常反思，找出工作中的一些不足和原因，从而改善您为现在的项目所做的工作分解结构样板。 以上是完善工作分解结构样板的一些常用的方法和技 巧，如果您能合理运用到工作中去，一定会使您的工作效率得到提高。 9 牢记要点 制定工作分解结构样板的方法： _ 为经常执行的任务制定样板也为整个项目制定样板 _ 根据以前做过的项目制定和修改工作分解结构样板 _ 严格验证工作分解结构样板 _ 在以前项目的经验上不断更新样板 假设每季度您都为您的部门准备预算。 做过一些预算之后，您就知道大部分工作需要什么样的元素，起草预算、请求批准以及打印最终的文件。 每一次完成另一预算后，您就会修改您的工作分解结构样板，添加您从最近完成的项目中收集来 的新信息。 下一次您再开始制定预算时，您就可以在您以前制定的工作分解结构样板基础上开始您的工作分解结构。 然后再以适当的形式给这项预算准备做一些添加和删除。 . 实践练习 请根据您对制定工作分解结构样板的理解判断下列说法的正误，正确的请打 “√”，错误的请打 “”： 1．利用以前的经验来制定样板可以节省时间，提高准确性。 （ ） 2．根据计划来制定和修改工作分解结构。 （ ） 3．一个工作分解结构样板就是一个预先设计的工作分解结构。 （ ） 4．在项目结束时使用样板。 （ ） 参 考答案： 1.√； 2.； 3.√； 4.。 关于这方面的学习资源有很多，例如 :? 《第一次做项目经理》，曾昊等著，中国经济出版社， 2020年。 ? 《项目管理全攻略》，陆海、许保山编著，世界图书出版公司， 2020年。 技能点 9 如何做出合理的项目变更 主 题 词 项目管理 项目目标和范围管理 项目变更 适用情景 当项目的目标、范围等发生变化而需要做出合理的变更时，查看此技能。 7 技能描述 为了做出合理正确的项目变更，同项目团队交流、协商是行之有效的方法。 当项目发生变化时，同团 队队员交流，向他们询问变更的方案，能避免决策时的盲目性，同时也可以避免团队队员的敌对情绪。 在同团队队员协商做出变更决策之后，采取如下方法，以确保项目变更达到既定效果： ? 明确界定项目变更的目标 项目变更并非轻松随便之举，变更的真实目的是为了解决问题、更好地满足客户的要求。 如果变更后项目的目标模糊不清，团队队员在实现中就难以确定努力的方向，即使项目团队完成了项目，也难以确定实现的目标是否真能满足客户的要求。 ? 把项目变化融入项目计划中 把项目变化融入项目计划中，这是一个新的项目规划过 程，只不过这一规划过程是以原来的项目计划为框架，在考察项目变化的基础上完成的。 通过新旧计划的对比，项目管理者可以清楚地看到项目变化对项目预算进度以及资源配置的影响和冲击。 ? 选择冲击量小的方案 项目的目标、预算、团队队员以及项目的进度是决定项目计划的主要因素，做出项目变更时，力求在尽可能小的变动幅度内对这些主要因素进行微调。 如果它们发生较大的变动，就意味着项目计划的彻底变更，这会使目前的工作陷入瘫痪状态。 ? 做好详尽的项目变更记录 项目变更的监控是一个动态的过程，它始于项目的变化，终于项 目计划修订的完成。 在这一过程中，拥有充分的信息、掌握第一手的资料是对项目作合理变更的前提条件，而记录这一变化过程，本身就是监控的主要内容。 ? 及时发布变更信息 在项目发生变更时，只有项目管理班子和部分项目关键人员才清楚和控制着这一变化过程的始终，而其他更多的团队队员并未获得项目变更的完全信息。 因此，当项目班子做出变更决策时，应及时将变更信息和方案公布于众。 项目变更是项目管理中一个重要的方面，作为项目经理只有掌握了项目变更的方法和步骤，才能对项目做出合理的变更。 9 牢记要点 确保项目 变更达到既定效果采取的方法和步骤有以下几个： _ 明确界定项目变更的目标 _ 把项目变化融入项目计划中 _ 选择冲击量小的方案 _ 做好详尽的项目变更记录 _ 及时发布变更信息 在项目变更中，有时您可以采用最低预算方法（ ZBB）来帮助您有效地做出变更决策。 最低预算方法（ ZBB）的原理非常简单。 即把原计划中的工作活动按重要性进行排序，在基本不影响项目目标的前提下去掉排序中最后的几项工作活动，当所剩工作活动的总预算接近当前可能的预算时，工作即告成功。 把必须要做的工作活动从项目 活动一览表中分离出来是 ZBB 方法的精髓，即使在预算缩减的情况下也能基本实现项目的目标，在项目变更中，当资金紧缺时，可以执行基线以上必须做的各项工作活动，以保证实现项目的基本目标；当次年的预算资金较为充足时（或在资金允许的情况下），可以继续执行其他项目活动。 . 实践练习 请您按照下面的设定情景，完成您的项目变更计划： 在设计一个城镇展销会时，由于空间的限制和保险费用的原因，项目团队决定取消供成年人娱乐的骑马设施。 择什么样的方式发布您的变更计划。 技能点 10 如何建立项目变更控制程序 主 题 词 项目管理 项目目标和范围管理 项目范围变更控制 适用情景 当想建立一套程序来有效控制范围变更时，查看此技能。 7 技能描述 项目变更应以其可行性为基础，对项目变更实施有效控制也是非常重要的，应该建立起一套有效的变化控制程序来控制和实施项目的变更，从而减少人力、物力、财力的浪费。 下面这些指导性建议如果在合理、严格的前提下加以应用，就可以用来建立一个有效的变化控制程序。 ? 建立描述性文件 所有项目合同或协议必须包括对如何在项目计划、预算或者可交付成果中列出需要实施变化的描述。 这样项目变化的地方就一目了然，有助于管理层适时掌握项目的情况，对项目是否需要变化做出决策。 ? 将变化以变化指令的形式存在 所谓变化指令就是获得变化的命令，也就是谁让您对项目的计划、安排等进行变化，通常由上级管理层发出。 项目中的任何一个变化都将以变化指令的形式存在，变化指令将包括对达成一致的变化以及那些源于该变化的计划、预算、进度和可交付成果的各种变化的描述。 变化指令是项目经理对项目实施变化的依据，一 方面它可以保证项目变更顺利实施，另一方面，如果项目变更出现对项目不利的情况，变化指令可以有效减轻项目经理的责任。 ? 变革要获得书面的批准 各种变革都必须获得书面的批准，这种批准是由客户的代理。