多元创业提升创新——xx有限公司调研报告(编辑修改稿)

多元创业提升创新——xx有限公司调研报告(编辑修改稿)内容摘要：

同方吸收合并鲁颖电子列为 十大 之首。 这足以看出，证券界对这一吸收合并案例的重视，或者说，这一案例在中国开创了股权合并的先河。 这是同方在资本市场上探索的一个新事物。 通过这种股权 合并方式，同方增加了 1500 万股的股权，规模扩大了 1 个多亿，净资产增加了 6000多万。 第四方面的例子是同方参股北京高新技术产业投资公司和北京首都旅游公司。 这是从长远角度考虑，同方需要为未来资本运作或是投资寻找一些战略伙伴。 对方选择同方，也是看上了同方的技术能力和管理能力，还有清华同方这块牌子，这实际上也是同方在进行品牌运作。 其实，从管理学角度讲，同方已经从单一的技术优势逐渐向品牌优势转化，从单一的为了拿到一个基地到逐渐地为了未来战略发展的需要去作资本集成的运营了。 可偏偏在这时同方的战略决策却没有跟上， 相信其负面的影响在不久的将来也会暴露出来。 研、供、销衔接的现状与问题 清华同方的研发能力在众多科技公司中是实力最强的。 清华同方以高新技术产业为主导，以科技成果产品化、产业化为经营宗旨，紧密依托清华大学的人才、 科技优势，通过“清华同方研究发展中心”的孵化和再开发，把大批科研成果推向产业化。 在研究开发领域，清华同方的竞争优势显而易见，仅仅那些科研项目就高达 1500 项之多。 每年用于研发的经费达 34 个亿。 在产品生产的环节，清华同方的供货主要是以“贴牌”生产为主。 像清华同方笔记本电脑、鼠标、电脑机箱等许多 It 产品都是由国内还有台湾的生产厂家进行生产，在运到国内同方的生产基地进行“贴牌”包装，而后发货到经销商手中，可以和消费者见面了。 这样的做法，为业界广为应用。 由于许多台湾、香港电子生产厂家都具有很强的生产能力，技术成熟、成本低，委托别人加工，有利于同方将低成本，扩大企业市场容量。 至于销售方面，清华同方采用连锁销售和企业直营相结合的发展道路，目前，全国百余家的清华同方连锁销售企业经营状态良好。 同方自有销售收入从 1997年的 亿，发展到 2020 年的 34 亿元，而且目前的利润保持在 4 亿元以上水平。 销售的优秀不 能掩盖同方销售和生产上的问题。 曾经出现由同方连锁经销商自己创立产品打着同方的旗号出现，信息和制约机制的缺失导致同方的一些产品积压。 在研究成果出现后 ,决定是否应用该成果进行生产的时候，清华同方的企划部门有许多滞留，而且，对于该产品的市场定位和市场调查缺乏一定的有效运作，使得有许多优秀的成果还是没能面世。 对于经销商和销售通路的控制上，同方的规划很好但是对于出现的问题处理起来，表现出了迟缓。 像同方的网卡、机箱出现的各地区串货，导致经销商的不满和公司利润的下降。 这都反映了同方在控制手段上的缺乏问题。 如图 7－ 2 所示 ： 企划滞留 缺乏复审机制 缺乏信息反馈机制 缺乏制约机制 集成控制与沟通不利 研发 生产 销售 图 7－ 2 同方控制手段现状示意图 公司文化与人力资源发展的现状与问题 公司文化是公司发展的持久动力。 文化的意义在于它充盈着整个人类社会和历史生活。 企业文化一旦被创造出来，其价值和意义就会超越企业，也超越员工心理。 它不仅为企业所创造，它也创造着企业。 企业的灵魂是企业文化，企业文化的精髓是对企业做事准则的一种认同。 清华同方秉承清华大学“自强不息，厚德载物”的准则，逐步建立起自己独特的文化。 人力资源是知识型科技企业最核心的资源，任何的公司管理、市场经营多必须与“人”打交道。 只有当其与人力资源充分而有效的结合起来才能形成 对公司经营的整体推进效果。 目前，同方在这一方面还有待进一步探索。 清华同方的人员整体水平比较 高。 因此人员的需求层次也就相对较高，公司的文化建设在制度建设和形象建设方面都取得了很大成就，形成了员工对清华同方的荣誉感、归属感。 但是在这样一个充斥着诱惑与机遇的社会中，仅仅依靠传统的人力资源发展计划和激励机制，已经不能满足日益增长的员工需求。 公司目前相当缺乏人员文化贡献奖励体制。 有一些员工对于公司文化建设做出了很大贡献，却没有得到相应的回报，损伤了员工的工作自觉性和自信心。 这样长期下去的结果，会使得公司形成“外面吹一套，里面做一套”的局面。 这样虚假的行为如果出现，将不堪设想。 另外，公司的企划部门由于职能 层面比较低，不能形成有效的改进动议，其职能的发挥也没能结合广大人员的思想水平和发展状态的现状。 还有，公司没有一名专门负责公司文化和形象的高层，从事这方面的工作，更谈不上，激励、监督和约束机制的建立了。 三、“四步”提升公司发展水平的理性思考 建立多元催化机制，提升“孵化器”创新水平 为了解决科技成果转化上遇到的问题，应该对现有的“孵化器”进行整合。 近年来的一项研究成果表明，在高新科技产业特别是 IT 产业中，从 产品的利润率 角度 看，已形成“微笑”曲线。 曲线的左边表示的是研发利润率，右边表现的是销售和服务的 利润率，中间的谷地表示的是制造业的利润率遵循这一曲线 的特征，发达国家从 90 年代已开始了“空心化”的战略，即将产业链中的生产等环节向成本较低的地区转移。 早在 90 年代初，中关村的企业家就提出了一个与世界潮流相吻合的经营战略：“两头在内，中间在外”。 目前，联想、方正、紫光等大企业都把产品的生产加工环节方在了成本较低的东南沿海一带。 中关村特有的智力资源决定了其产业的定位应该在“两头”，即是全国乃至全世界有影响力的技术创新中心，需要发展的制造也也应与核心技术相关。 中关村的一区五园的格局就是按照这一定位规划的。 其中， 核心区的海淀园是人才培养、科技创新、成果孵化的中心，发展中的软件园、生命科学园、新材料园、上地信息产业基地等是关键技术。