国企重组及企业发展项目(编辑修改稿)

国企重组及企业发展项目(编辑修改稿)内容摘要：

作。 他们想知道你会随时给他们通报信息，你会倾听他们的意见，更重要的是你将把他们看作人，而不仅是公司的代表。 你对他们情况的了解。 询问他们的角色和尽量了解他们面临的困惑，但是在询问时要敏感一些。 不断提到他们的“问题”可能会刺激他们，但是讨论“关键性事情”可能会让你得到一些相似的信息。 仔细倾听他们面临的困惑。 他们可能不期望技术方面最好的解决方案，但他们想要一 个快刀斩乱麻式的解决方案。 控制他们的期望值。 你一旦对他们的期望有了明确的了解，就不要答应他们所有的要求。 记住客户求助于你是看中你的专业建议来的。 不要害怕将对于他们确认的困惑，把他们将得到什么帮助阐明清楚。 你的声誉将由于你做到了你向他们承诺的事情而得到提高，尽管并不全是他们希望的，但这比提供给他们的服务比开始前确定的范围明显缩小好。 附加的价值。 不要想向他 /她讲你是如何的出色或你所做过的工作，来加深客户的印象。 与其宣称你是个专家，不如通过询问来表明你了解该问题，或讲一个以前工作中遇到的“冲突的故事”来 说明你是如何处理类似的事情的。 更明智的是，给出一些新的建议，向你的客户提出一些他 /她没有考虑到的选择方案。 尽量富有新意。 即使客户拒绝了一个特别想法，你已经说明了你是站在他们的立场思考问题，而且你还可以找到一个客户正在寻觅的思路更清晰的主意。 初次接触并签定合同 与客户的初次会谈 对于很多顾问而言，与未来的客户的第一次接触都发生在正常的工作过程中：可能你与这个人以前一起工作过；或者你们在同一个委员会里。 当我们在这里谈到‘初次与客户的会谈’时，我们更多的是想到相当正式的和程序完整的讨论，这种讨论可以作为一个大项目的契机。 在这种场景就要立刻展示我们最成功的案例。 不打不相识和电梯里的偶遇 内部顾问所面临的一个问题是如何处理与一个潜在客户的不期而遇。 你可能会在电梯里，另外一个客户的办公室里，饭店里，或在一次会议上遇见他 /她：你该如何抓住这次机会呢。 如何你走运的话，客户将找个话头说“啊，一直想见见你，谈谈 „„”诸如 此类的话。 但是如果你没有这么好运，你就需要采取主动。 一个很有用的技巧是任何时候都有目的性地获取和记住： (a) 一则有关国家商业方面的新闻 — 尤其是与欧洲或 SMO 有关的 (b) 一则当天早晨从广播里，电视上或报纸上得到的任何有关该企业的新闻，如一个工业方面的问题就可能成为一个话头。 你可以象这样来开始一段对话：  “我看到 „„（又陷入了沉默）。 你认为这会对你们公司有什么影响。 ”  “你是否知道 „„后来怎样了。  “那么，你对 „„的态度如何呢 — 我不认为有这么紧急，不过是官方的的判断而 已” 如果你看到讨论中有任何可以表示出你或你的咨询服务可以提供帮助的时机，绝 不要卤莽从事。 但也不要走开。 说些诸如“如果可以的话，我将用一天左右的时间好好想一下”或“你给了我一些启发 ：让我好好想想，然后再回来与你谈”之类的话。 ‘正式的’初次会谈 在很多公司里的顾问们的帮助下，我们总结出了一些初次会谈成功的黄金法则： 初次会谈的“黄金法则” 法则 1 明白会谈的目的，如 * 了解客户 * 了解情况 * 了解客户所面临的问题 以便能够 „„ * 改善关系 * 评估客户需要什么帮助 * 评估你提供帮助时的角色 * 计划下一个步骤 法则 2 在你的脑子里要有一个框架 历史 你可能要探究的一些方面的问题 大概了解问题 最近的一 些情况 已经试着做了些什么。 目前的状况 所期望的未来的状况 为了实现我们期望的未来的状况我们必须做些什么。 为什么那是重要的，为什么现在变得重要了。 如果不实施改革，会怎样。 成功会是什么样的。 时间表是怎样的。 这还关系到哪些人的利益。 现在，或将来是否有阻力。 如果实行这个方法，客户会如何看待。 为了提供帮助你能做些什么。 接下来你同意该怎么做。 注意这里没有‘为什么’的问句。 这样的话，将看起来有威胁或抵触的情绪，有时还让人理解成“向我证明你的行为。 ” 法则 3 倾听和记录 * 80%的时间用来倾听 * 积极地倾听 — 表明你很关注 * 提出启发式的问句以获得更多的信息 * 用选择和一般疑问句以得到确认 * 不时地进行总结 * 记录清晰 有关‘提问的技巧’的详细建议 有用的 开头 — 结尾式 “你对 „„的想法是。 ”“那个„„怎样了。 ” 补充式 “如何才能 „„。 ”“请给我们一些有关„„更多的信息。 澄清式 “我认为 „„，这是否正确。 ” 反馈式 “我能给你重复一下我所了解到的吗。 ” 问一些有关感觉方面的问题 “你对这 /那感觉如何。 ” 预测和展望 “为了 „„必须做些什么。 ”“你是否愿意进行一些改革” 无用的 一般疑问句 “你是否与你的小组发生什么问题。 ” 先入为主式 “对于 „„ 你不这样认为吗。 ” 强加于人式 “那么，你是否曾经中断会议而引起麻烦。 ” 沉默 我们经常遗忘询问中沉默的威力，尤其是如果我们和我们的谈话者一样紧张的话。 如果其他人没有立即回答我们的问题（尤其是开头 — 结尾式的问题），不要急于填补这个空白。 给他们时间思考，给他们时间决定首先如何谈起一些敏感或困难的问题。 有关改革的初步讨论的框架图 所感兴趣和关心的事情 现状如何。 什么方面将会变得更好 为了做到这点我们必须采取什么措施 会面临什么样的阻力 什么将有助于我们的改革 将会有什么好处呢。 这是一个有助于使初 次会谈成为良好开始的框架图。 你可以将‘所感兴趣或关心的事情’放在心上（可能客户已经提到了）或者你可以先拿张白纸出来，你可以用这种 A4 的纸来做笔记。 与客户签定合同 很多顾问不需要与他们的客户签定一份正式的合同。 然而，所有的顾问都认为在完成任务中知道他们的立场和感受是有益的。 不同的顾问方法不同，这里有一些建议： (1) 拟订授权责任书，它包括大致的时间表，你对此也非常清楚。 (2) 请客户审查并做补充。 (3) 确定任务的范围和估计费用（人力，财力，及其他）。 (4) 请客户审查并批准 /承认这笔费用。 (5) 写一份简短的协定，包括你加入授权责任书的意向和预算，确认接下来 /首先要做的工作，以及谁来做这项工作。 (6) 在每次的进展会议上，回顾授权责任书和费用，并记录下客户对工作进程所达成的一致意见。 如果必要的话，还要记录他 /她对所进行的改革的承认。 管理客户关系 在本手册的其他地方也能找到很多关于管理客户关系的很好的案例，然而一旦你与客户签定了合同后，你就很容易忘乎所以了。 因此，在这个阶段把握好自己的一些黄金法则是： 1. 用框架图来帮助你保持联系：在你的日记里作好每隔一个或两个星期给客户打电 话 /接触客户的记录。 2. 查看你的日记 3. 不需要很频繁但是要定期安排顾问同事参加的‘交流反馈’会议（最好是那些不是和你一个工作小组的人），在会上你可以介绍工作的进展和前景，请他们从“任务“（内容）和“进展”（关系）两方面给予批评指正。 4. 每个月找个机会与客户非正式地面谈一次 — 可以一起吃午饭，喝咖啡等等，但是不要老是谈工作，而是要更好地了解他 /她。 但也要给你的客户机会在非正式的场合提任何问题；或是你是如何预先知道存在的问题或机会的。 收集信息和诊断 作为一个顾问，你要从初次 会谈中收集有关你的客户和他 /她的问题或机遇的信息。 一旦任务进入正轨，早期的工作就是收集信息。 客户（尤其是那些几乎没有聘用过优秀的顾问的客户）常常会低估这一阶段的重要性和重要程度。 如果他们建议你，在他们对问题的描述的基础上，简单地“进行并确定，因为你以前已经遇到过很多类似的问题”，你可能希望运用触手可及的类似的比喻，比如他们的牙医或他们在什么地方维修车子。 你就可建议说，如果牙医不用 X 射线或汽车维修工程师不进行某种诊断步骤就开始维护工作，他们是不会高兴的。 在本手册经常为我们利用的模型的基础上，我们可以列出任 何。