员工薪酬与考评体系设计研究报告(编辑修改稿)

员工薪酬与考评体系设计研究报告(编辑修改稿)内容摘要：

图 1）： 图 1 某外贸公司的月度考核指标 该公司的季度考核是与员工的年终奖金相挂钩，但在执行过程中，也是流于形式（图 2）。 更重要的是，这个办法与公司其他方面的制度相抵触，最终无法执行（这个办法是公司在年初制定的。 但后来感觉到对业务员的激励不足，又专门出台了一套如图 3 的业务员年终奖金确定办法，但两个制度明显打架）。 这种 情况在中国企业非常普遍，根源在于中国企业的制度往往缺乏系统设计，头痛医头、脚痛医脚，这就会经常出现制度和制度不接口的情况。 图 2 某外贸公司的季度考核指标 事实上，这个头痛医头的制度其实连头痛也都没有治好。 为了体现对业务人员的激励，公司又专门推出了对业务部门的特殊激励方案，并制定了超额奖励办法。 但仔细分析，它并 没有起到真正的激励作用，业务员们也仍然觉得激励不足（图 3）： 图 3 某外贸公司的业务部门年终激励方案 总的来看，无论是薪酬确定还是业绩考核，前面提到的问题在中国的很多企业都普遍地存在，甚至在有的企业已经成为必须解决的当务之急。 另一方面，企业又缺乏解决这些问题的相关经验和知识。 更重要的是，薪酬体系的改革会是一场利益关系的深刻调整，这样一个工作无论由企业里的谁来主持设计都是不合适的，都会产生很多不可调和的矛盾。 我们现在很文雅地把这项工作称为薪酬体系设计，但事实上在过去的“单位”里那就叫工资改革。 很多人都有体 会，在单位里搞工资改革是一件非常头痛的事情，总会有人不满意，总会有人觉得你是在整他，也就天天会有人找你拍桌子、踢板凳甚至上访、动刀子。 现在好了，有了管理咨询公司，这些烦人的事情可以交给他们去做。 说起来，他们首先是专家，他们设计的方案绝对是科学而客观的；更重要的是，他们是外面聘请过来的，跟谁都没有利益关系，可以保证他们的方案是独立而公正的。 最后，实在是有的员工意见大了，还可以把矛盾往咨询公司身上一推，说这些事情都是他们定的，你有问题就直接找他们沟通。 可见，中国企业在薪酬考评体系上存在着非常巨大而现实的咨询需求 ，他们应该考虑寻找咨询公司的帮助。 （二）国际咨询公司在薪酬考评咨询中的问题分析 事实上，由于前面提到的这些问题都是可以定义的不正常的硬问题，所以用国际咨询公司那套薪酬考评的方法论是完全可以解决或者至少是有效改善的。 这套方法论是很简单的，已经被中国很多管理咨询公司所掌握。 简单说来，无非就是：第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础；第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档 系统中，形成企业的工资级别，比如 9 级或 15 级工资。 通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。 第三步是展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的 25P、 50P 还是 75P 来定位 注 1。 这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。 第四步确定薪 酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。 进入这一步，每个员工也就可以知道自己的工资数额和工资结构了。 第五步就是对员工的浮动工资展开业绩考核工作，为此需要设计考核指标、明确指标权重、确定考核目标、甚至还要设计业绩考核合同等。 第六步就是展开具体的业绩考核，进行业绩沟通和面谈，发现存在的问题并及时解决。 第七步可能还需要设计一套能力评价系统（或者叫能力模型），对员工的能力进行评价，并与业绩考核结合在一起，确定员工的薪酬调整等。 这套东西说起来有点罗嗦，其实并不复杂。 更重 要的是，这套方法论对所有的咨询公司来说基本上都是一样的。 即使是美世、翰威特这种全球最大的人力资源咨询公司，他们的做法跟我们本土规模很小的管理咨询公司也没有本质区别。 构成国际咨询公司核心竞争力的那些什么全球案例、国际专家、强大知识库等在这里是一点都用不上。 事实上，我们回顾那些国际人力资源咨询公司的历史（《打败“麦肯锡”》一书的第一章对此有详细论述），就会发现他们最擅长的应该是员工福利计划、养老金计划这些东西，而在中国企业需求最大的薪酬考评体系这一块，他们的竞争力并不明显。 对于这样一个观点，国际咨询巨头们可能 会不以为然，他们会认为自己有这样两个明显的竞争优势：一是庞大的薪酬数据库，这一点在薪酬调查和薪酬定位中是非常重要的；二是科学的岗位评价方法，要知道那些著名的岗位评价方法，比如 HAY 评价法或美世评价法，可都是他们发明的。 让我们先来讨论第一个问题。 至少他们得承认一点，既然是在中国帮企业做薪酬咨询，那你这么多年积累下的在美国或者其他国家的薪酬数据是一点用都没有。 这可不象做战略或者组织结构的咨询，我们必须要去研究国外同行的做法；而在薪酬定位上，中国企业显然不需要去关心微软美国总部的秘书一个月挣多少钱。 现在我们需要 建立的是中国企业的薪酬数据库，这一点他就和本土咨询公司站在同一起跑线上了，他们甚至还得向中国的调查公司购买企业的薪酬数据。 这里有一个更为重要的理论问题。 也就是说，真正的薪酬调查应该是对那些采用完全相同的岗位评价方法的公司展开调查，也只有在这样的调查基础上进行的薪酬定位才是准确的或者说有价值的。 这句话读起来比较拗口，但意思就是说你单纯对各种职位的薪酬展开调查，比如单纯地告诉企业，在上海或者说在电子行业，秘书的工资一般是多少，总经理的工资又是一个什么区间，这样的调查结果其实对企业来说价值是不大的。 因为不同企业 的秘书，承担的责任不一样，对 企业的重要性也不一样，因此才会出现有的秘书月薪 600 元，有的秘书却月薪6000 的情况；同样都是总经理，联想集团的总经理和某个玩具厂的总经理自然不可比，一个本来就是大股东的总经理和一个从人才市场上请过来的总经理也不可比，这样你如果给我一个上海企业的总经理年薪从 3 万元到 300 万元的薪酬调查数据显然是没有任何意义的。 真正的薪酬调查需要的是大家都采用同样一套岗位评价办法。 比如某个企业评出行政秘书这个岗位是在 5 级，咨询公司再去对同样采用这套岗位评价办法的其他企业展开调查，调查他们在 5 级这 个级别。