台资企业某集团调研报告(编辑修改稿)

台资企业某集团调研报告(编辑修改稿)内容摘要：

） .过分强调效率会导致企业失去与顾客需求变化的联系，在此方面，灿坤通过其另一本业“世界通路”得以弥补。 2） .许多形成低成本的方法是 容易仿效的，一旦出现具有更高利润、更低固定成本的竞争对手将是一个更大的威胁。 低价格是新兴企业进入小家电的重要算途径，灿坤通过不遗力地降低成本，实际等于抬高了该行业的进入门槛。 灿坤的规模优势与重直整合效应，是一般新兴企业难以模仿的。 因此，仅此还不够，灿坤通过“差异化”来强固其核心竞争力。 差异化 差异化成功的关键是，对于顾客来说，产品在某些方面是唯一的、有价值的。 即使价格高些，顾客也会为这些特点付款；如果同时还有成本控制的话，就会获得更高的利润。 如上面的图标。 典型的例子是灿坤针对美国市场设计的倾斜式牛排机 ，减少高脂肪的摄入，热销美国近 500 万台，成为全美十年来最畅销的家庭用品。 当年，即在美国市场上达到 80%的垄断。 这是典型的差异化策略取胜的例子。 灿坤是通过不断创新来实现差异化的，通过强大的研发来扩大差异化。 灿坤现在拥有500 名集团研发人员，不惜高薪聘请国外著名设计师，研发经费占年营业额的 5%以上。 同时，厦门灿坤扩建了一支 200 人规模的技术中心，继续巩固和扩大在产品研发上的领先优势。 灿坤通过集团的“世界通路”，密切关注消费者需求的变化，引领产品市场。 特别注重结合世界各主要市场的消费特点、饮食习惯以 及地域文化特征，通过协同集团个海外研发机构和专业设计人才，共同完成最贴近市场的新产品的开发设计。 灿坤每年重金投入 5%的年营业额作为研发经费， 2020 年新产品带来的经济效益约占全年度营业收入的 30%。 2020 年，灿坤准备大提速，开发 246 种新产品，其中近 100 种投放内地市场。 通过不断的研发创新，灿坤以产品差异化创造了其核心竞争力。 快速应对客户的反应，只要有 90%的把握就推出产品。 与此相对照，日本公司往往把新产品琢磨得很透，才推向市场，这面对变幻莫测的消费者市场，应对嫌慢。 开发新产品的速度相当快。 2020 年，灿坤共推出 108 个新产品，平均每两个工作日开发出一个新产品，如此快的产品上市周期和开发速度，令小家电同行业竞争对手望尘莫及。 2020 年预计再推出 242 种新产品。 一切服从于核心竞争力 灿坤集团的纵向一体化组织结构与集权化管理，是服务于其核心竞争力取向的，是为了通过集团内运作最大限度地降低成本。 95%的主要配件都由本集团内提供，通过组织内富有效率的指令与行政配置来替代市场，降低交易成本，这种模式已经不是企业经营主流和趋势，但在灿坤目前是行之有限的，或者说适合中国小家电制造的行业特征。 小家电产业制 造在中国起步相对较晚，灿坤独得先机；与之相关的零部件的配套生产厂家有限，也使灿坤乐于“自给自足”。 但是，小家电产业进入门槛低，在可预见的将来，大陆制造厂商与配套生产厂家将会增加，届时，灿坤面临的竞争将加剧，其现有核心竞争力及与之相配的组织结构也会面临挑战。 为了服务于提高核心竞争力，厦门灿坤将品保环节与生产密切结合起来。 无论是成本领先优势还是差异化都必须保证产品的高质量，否则就不得不降价处理，那么一切努力获得的竞争力都白费了。 灿坤高度重视品保环节，提出仅靠抽样检验是达不到控制品质的目的的。 因为此时一批产品已 经生产出来，缺陷是无法改变的，而且浪费了物力。 因此，灿坤提出将品保纳入生产环节，在生产车间执行 PQC（ Process quality control）和 FQC（ Final quality control）制度。 前者是由各个事业部车间来自己管理，后者是由公司的品保部门来管理。 有效地提高了灿坤产品的质量水平。 核心竞争力与多元化扩张 在发展战略方面，灿坤巩固核心产业，收缩扩张战线。 灿坤集团在高速成长期间，经营战略曾一度膨胀，从相关多元化走向非相关多元化。 它曾经试图走出小家电领域，发展微波炉制造。 在 1990 年代后期新经济膨胀的诱惑下，灿坤也像许多企业一样，卷入 IT 业的浪潮之中。 微波炉与 IT 业的冒险冲击均告失败，吴灿坤急流引退，迅速回归其核心产业，退出非核心产业，如亏损的灿坤科技公司，全力发挥自身的集中优势。 如何寻求适当的成长途径，结合企业情况，适时、适度、适向地拓展业务，是企业越来越值得深思的问题。 在竞争激烈的市场环境下，企业是实行专业化还是多元化，是实行相关多角化还是非相关多角化，在企业发展周期的什么阶段实行，都应把是否有利于培养或增强企业核心竞争力作为根本。 集中有限的资源，重视Ｒ amp。 Ｄ，鼓励创新 ，培养长期有效的核心能力，为长期的竞争做准备。 在建立核心竞争力的基础上，再向与核心优势相关的行业发展，实行低度多角化经营。 许多企业在不适当的时机展开多元化经营，尤其是在高速成长阶段四处扩张，急剧膨胀，或者选择了不合适的行业进行多元化扩张，结果连同整个集团都陷入多元化的泥淖之中。 灿坤集团在这方面也走了弯路，所幸能够及时改弦更张，确定了锻造核心竞争力的基本方向，和与此紧密相关的发展战略。 大企业与小企业本质的区别在于小企业经营的是具体的产品和项目，而大企业经营的是整个行业和市场。 灿坤集团属于后者。 任 何具体的产品和项目的生命周期都是有终结的。 任何具体的产品和项目经过创新、普及、成熟之后都会转入衰退，最后退出市场。 但一个行业却不是如此。 一个行业之所以存在，不是因为它能供应某些具体产品，而是因为它能满足特定的需要，满足需要的方法则变化多样，技术变革、时尚转换、社会变迁都会引起特定产品的更新换代。 因此，从本质上讲，有成熟产品，无成熟行业。 绝对成熟、以至毫无新机会的市场并不存在。 如果说，小企业因为 缺乏促进产品创新、升级换代的资金与技术实力，可以借助于“船小好掉头”，四面出击，追求短期内获取超额利润的市场机会，那 么大企业因组织庞大，结构复杂，大企业的经营特征应该是不轻易进入新行业，但一旦进入，就要长期经营这一行业。 因此，大企业在选择投资领域时，不仅仅着眼于项目的短期利润，而要考虑更多的长远因素。 企业要想经营行业，在一个市场领域中保持长期的竞争优势，就不能靠一种或少数几种赢利产品，而要凭借企业雄厚的资金实力和技术储备，在经营范围上涵盖一个行业中的多数产品线。 只有这样才能发挥大企业在规模经济和范围经济上的巨大潜能。 要想在经营范围上覆盖一个行业中的多数产品线，企业必须有卓越的技术创新能力和精良的营销组织能力，这是大企 业竞争优势的重要源泉。 企业要获得持久稳定的优势，就必须注重核心能力的培养，改变原有只追求财务利润的非相关多元化经营战略。 大集团要经营的是行业，通过对技术创新能力与营销能力的培养，不断获取在一个行业中经营的优势，获得持续稳定的利润与财富。 四、财务状态与特征 公司的财务状态，即资金来源与运用的情况是衡量一个企业当前是否运转良好，以及在今后能否有更大作为的主要依据。 因为没有良好的财务运转，出现资金需求问题，则无法促进企业的正常发展，甚至会使企业陷入危机和破产；出现资金运用低效率的问题，则会降低企业的潜在竞争能 力，不能实现目标收益、进一步影响今后的发展。 灿坤从一个只有八十多人，营业额 60 万美元的小厂发展到今天员工近万人，营业额达到 3 亿美元的跨国企业，它的财务情况良好性可以分以下几个方面体现： 1. 财会制度 厦门灿坤的财务由两个独立的部门负责：会计部和财务部。 会计部负责帐目，财务部隶属于总经理室，负责资金调配，并受控于集团总部的资源管理处。 独立的财务及会计部门和独立完整的会计体系和财务管理制度，避免了财务欺诈行为的发生，也便于及时发现问题，解决问题。 2. 上市融资，解决主要资金需求 厦门灿坤十几年的发展，也得益于它的 成功上市，筹得了扩大发展的宝贵资金。 灿坤成立后，资金匮乏一直是巨大的路障。 在厦门建厂初期，盈利远远不敷使用。 到 1992 年，急需资金建立一个 5000 平方米的厂房以应付订单。 而对于台资企业来说，向大陆的银行贷款 十分艰难，而此时正值大陆正在寻找一家外资上市的“试点企业”，于是经过 6 个月的日夜奋战，终于在 1993 年 6 月 1 日，闽灿坤在 B 股在深圳交易所挂牌上市，发行价 元港币，募集资金达新台币 7 亿元。 由此公司得到了下一步跳跃式发展的启动资金。 （值得注意的是，当时大陆的上市条款当中还没有“企业必须连续三年盈利”的条款，灿坤是以一家亏损企业的身份上市发行的，这在国内主板市场是前无古人后无来者的。 ） 大陆上市公司，是一种稀缺资源，不仅获得了筹募资金的渠道，而且获得一种颇具含金量的资格。 就此而言，厦门灿坤可以说获得天赐良机，在台资企业中是独一无二的，因此也不具备代表性。 2020 年，灿坤实施了上市 7 年来首次增发 5000 万股 B 股，为灿坤今后的发展奠定了雄厚的资金基础。 同时，有了上市公司这个盘子，一旦需要扩大 发展时，从资本市场上筹资无疑将是便利的。 最近几年，灿坤跨国集团相继在台湾、香港及日本上市，筹资渠道从中国两岸三地扩展到国际资本市场。 因此，到目前为止，灿坤暂时还不需要对外举债，完全以自有盈利以及上市筹集的资金暂时可以满足公司的资金需求。 可见上市对于灿坤发展是关键的一个转折点。 有时候机遇可以造就一个成功的企业，就要看是否可以把握住它。 尽管灿坤可以说是资金无忧了，但是并未放松对资金利用效率的控制。 接下来的几点是从这一角度来阐述的。 资金利用效率 特殊的收付款方式。 对于灿坤这类小家电制造商来说，必 须要有启动资金购买原材料、生产、运输等，并且只有当产品销售并资金回流后才有现金流入。 这一生产制造的费用及运输、流通所占用的流动资金是相当大的。 灿坤具备这样的优势以有效降低流动资金需求：收款方式多为及时票据，平均收款期为 40 天；付款方式多数为赊销，平均付款期为 90 天（当然，这也与灿坤打造的良好信誉直接相关）。 接单生产，存货周转速度快。 灿坤财务状况良好还表现为它的存货周转速度快上。 这主要是因为灿坤大都为接单生产，事前不需要留有大量的存货。 接到订单之后，再进行购买原料和生产。 平时只需要备有安全库存即可。 有 时候这些库存都不计入灿坤的库存，只是作为供货商的赊销，因此库存甚至可以为零。 成本控制不遗余力。 对于小家电制造商来说，成本核算是财务中的一个重要方面，不仅决定着竞争优势，也 偿债能力分析图02468102 00 1年度2 00 1中期2 00 0年度2 00 0中期1 99 9年度比率流动比率速动比率应收帐款周转率 决定着今后发展的潜力有多大。 这一点已在产品核心竞争能力中作了探讨。 近期资料指针分析 项目 / 年度 2020 年度 2020 中期 2020 年度 2020 中期 1999 年度 投资收益 每股收益 每股净资产 净资产收益率 偿债能力 流动比率 速动比率 1 1 应收帐款 周转率 盈利能力 主营业务 利润率 经营能力 存货周转率 总资产周转率 资本构成 净资产比率 资产负债比率 固定资产比率 投资收益 ：从每股收益、每股净资产和净资产收益率来看， 1999 年到现在保持着稳定的状态。 可以说是比较令股东满意的成绩。 偿债能力 ：从 1999 年到 2020 年度，流动比率从 下降为 ，速冻比率从 1 下降为 ，考虑到灿坤的收付款方式及存货周转速度来看，这并不能作为偿债风 险来看待，只是流动资产占用相对较少造成的。 从某种程度上可以看作灿坤资金运用效率较高。 盈利能力 ：主营业务利润率近年略有下降，从 %下降为 %，这可能与厦门灿坤厂的生产能力受限有关。 灿坤十年前刚进入厦门时，是很适合当时的生产能力以及环境要求的，但以现在的发展规模来看，旧式的厂房车间极大的导致了生产流程的不合理，增加了很多不必要的搬运，效率、成本极大损失。 同时又面临厦门环境问题的改造，制造工业的发每股收益图02 00 1年度2 00 1中期2 00 0年度2 00 0中期1 99 9年度每股收益 展就更为受限。 因此要想实现营业额和盈利能力的瓶颈突破，必须迁移到成本更低、设计更合理的新厂区。 经营能力 ：存货周转率从 1999 年的 上升到 ，几乎提高了近 1 倍。 总资产的周转率从 上升到。 说明灿坤的占用资金少，产品流通速度快，经营能力较强。 资本构成 ：净资产比率从 上升到 ，资产负债率从 下降到 （这与流动资产下降，流动负债上升有一定关系），固定资产比率从 上升到。 说明灿坤近年发展较快，且资本结构较为稳定，没有大规模的债务融资。 五、跨文化人力资源管理与厦门灿坤台干管理模式 台资企业跨文化管理分析 这里所说 的“跨文化管理”，并不一定是不同的民族文化或国家文化之间，而是泛指具有较大的文化与管理差异。 事实上有的民族与国家之间的文化差异很小，而同一民族与国家之下也许存在更大的差异。 台资企业中台湾与大陆无论管理者与员工之间，都存在相当大的文化差异。 1）隐藏在同文同。