关于当代集团工程项目开发建设管理的提案(编辑修改稿)

关于当代集团工程项目开发建设管理的提案(编辑修改稿)内容摘要：

程项目活动应该包括做能够帮助你下一 个工程项目更加成功的过程改进。 不要把你工程项目成员可以利用的时间 100%的投入到工程项目任务中，然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展（关于这一点，对于包括企管部在内的当代集团各部室、子公司全体员工同样重要）。 如果你不去识别和控制风险，那么它们会控制你。 在工程项目计划时花一些时间集体讨论可能的风险因素，评估它们的潜在危害，并且决定你如何减轻或预防它们。 人们通常以日历时间做 估计，但是我们应倾向于估计与任务相关联的工作计划（以“人时”为单位）的数量，然后把工作计划转换为日历时间的估计。 这个转换基于每天我们应有多少有效的小时花费在工程项目任务上，我们可能碰到的任何打断或突发调整请求、会议，和所有其他会让耗费时间的地方。 80%的任务量 跟踪你的组员每周实际花费在工程项目指定工作上的平均小时数，实在会让人吃惊。 与我们被要求做的许多活动相关的任务人为分离，会显著地降低我们的工作效率。 一个员工一周理论上工作 40 小时，但不要 只是因为有人在一项特定工作上每周花费 10 小时，就去假设他或她可以马上做 4 个这种任务，如果他或她能够处理完 3 个任务，你就很幸运了。 确定你的组员每年在培训上花费多少时间，并把它从组员工作在指定工程项目任务上的可用时间中减去。 你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他的时间，对于培训时间也要同样的处理。 当你准备估算你的工作时，把它们记录下来，并且记录你是如何完成每个任务 的。 理解创建估算所用的假设和方法，能够使它们在必要的时候更容易防护和调整，而且它将帮助你改善你的估算过程。 有很多商业工具可以帮助你估算整个工程项目。 根据它们真实工程项目经验的巨大数据库，这些工具可以给你一个可能的进度和人员分配安排选择。 它们同样能够帮助你避免进入“不可能区域”，即将任务量、小组劳动力和进度安排组合起来一看，根本不可能成功。 如果你在工程项目中第一次尝试新的过程、工具或技术，你 必须承受短期内生产力降低的代价。 不要期望在新当代集团房地产开发工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益，在进度安排中考虑不可避免的学习曲线。 事情不会像你工程项目计划的一样准确地进行，所以你的预算和进度安排应该在主要阶段后面包括一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。 不幸的是，你的管理者或客户可能把这些缓冲作为你的托辞，而不是明智地承认事实确实如此。 向他们指明一些以前工程项目不愉快的意外，来说明你的深谋远虑。 如果你不记录花费在每项任务上的实际工作时间，并和你的估算做比较，你将永远不能提高你的估算能力，你的估算将永远是猜测。 100%完成时，才认为该任务完成 使用英寸大小的小圆石的一个好处是：你可以区分每个小任务要么完成了，要么没有完成。 这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在得多。 使用明确的标准来判断一个步骤是否真正的完成了。 、公正地跟踪工程项目状态 创建一个良好的风气，让工程项目成员对准确地报告工程项 目的状态感到安全。 努力让工程项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。 使用工程项目状态信息在必要的时候进行纠正操作，并且在条件允许时进行表扬。 ㈢用多维动态博弈思想进行工程项目协调 工程项目管理过程就是整合目标实现的过程，在这个过程中，有些人认为把计划做得详实和细致，在工程项目实施时严格控制，工程项目就能取得成功，这是一种非常简单的想法。 在工程项目进行过程中，有 70%以上的失败工程项目，不是因为计划不周详，也不是控制不到位，真实地说是工程项目某些资源无法及 时到位所致。 工程项目负责人在管理过程中一定要花至少 30%以上的时间来与工程项目各方干系人进行协调与沟通，使他们理解你、支持你、帮助你，如果做到这一点，你的工程项目就成功了一半。 1．进行协调的基本原则 工程项目各干系人如何才会理解你、支持你。 作为工程项目负责人又如何去与他们进行协调呢。 搞好多方的协调，是否就不用与团队成员之间的沟通了。 事实正好相反，与团队成员的沟通与协调是工程项目负责人最应重视的事情。 因为这是基础，是与别的干系人博弈的重要筹码。 2．认清协调的目的 工程项目各方干系人通常 都有不同的甚至是相互冲突的需求，而各干系人都从自己的角度去认识问题，故工程项目负责人要会与各方协调，强调重点，寻求共性，淡化差异，最终综合多方需求，权衡各方案的利弊，找出折衷方案，尽可能满足各方干系人的需求。 其目的就是要达到两个三角整合：一是达到系统─ 组织─人员在内的大三角整合；另一个是工程项目品质、进度和费用三者之间的平衡，即小三角整合。 3．协调过程与精炼贝叶斯博弈原理 精炼贝叶斯博弈是不完全信息动态博弈均衡概念，它表示在博弈中参与者的行动有先有后，后行者可观察并预测到先行者可能采取的几种行动，但并不 知道先行者选择某种行动的内在原因是什么；而先行者也知道后行者可能要采取的几种对应行为，却也不清楚其行动的具体原因。 因此，先行者想给后行者一种信息，并促使后行者采取的行动对自己是最有利的；而后行者却想从先行者行动中去伪寻真，找到其行动的真正原因，从而采取最有利于自己的行动。 工程项目协调，虽然目标是促使工程项目成功，但其协调过程其实也就是一种博弈过程。 比方说工程项目顾主方与承建方就存在一种博弈。 顾主方有要建设的工程项目，他们希望工程项目能早日建设成功，而资金却总想要建设方先垫，拖后才给。 而承建方呢。 他们有建设 的资质、技术及经验，同时也有些资金，但他们总希望顾主方能早些付资金，然后再施工，这里就存在矛盾。 这就需要谈判、沟通和协调，这其实就是一种不完全信息的博弈过程。 4．在博弈中增加自己的筹码 工程项目负责人处在这么错综复杂的多维动态博弈中间，怎样方能使自己在与任何一方的博弈中处于上风呢。 ①取得信任 工程项目负责人一定要清醒地认识到，自己的职业是来自各方的信任和委托。 因此在工程项目建设过程中，工程项目负责人能抛开私心私利，并以现代职业经理人的素质严格要求自己，就成了与各方协 调，并取得信任的首要基础。 ②提升自己 的品质 经理人其实也是商品，是商品就应讲究质量。 有了良好的质量，就有了谈判的筹码，在博弈中就可能会处于上风。 ③借助另外干系人的力量增加自己的筹码 因为是精炼贝叶斯博弈，故各干系人都不太清楚对手的真实情况，但工程项目负责人人处于信息的中间点，因此信息相对完整些。 这样，在协调时，可以利用对手信息不对称的缺陷，假借另外干系人的力量，增加自己在博弈中的筹码。 ④借力打力，以智斗勇 在很多场合，我们都能看到，谈判双方代表，一直要到谈判期限的最后几分钟才达成协议，有人说这是在斗耐力与意志，其实，清楚的人知道，这里斗的 是心智。 在工程项目协调中，也存在这样的情况。 但不同的是，当工程项目负责人与某一方协调时，他可以利用另外的几方干系人的要求和条件作为武器，而把自己当作传话人，不露半点锋芒。 当他知道对手不可能为一点矛盾而放弃整个工程项目计划时，他就有了谈判最后几分钟的有利条件。 记住，协调时尽量别让自己处于矛盾的另一方，要善于借力，要善于联合另外相关的一方来造势，这样，自己的筹码就会很重。 ⑤工程项目管理各阶段中的有效应用 第一个阶段是计划。 在这个阶段，工程项目负责人最主要的工作是在计划中向本公司争取到最大程度的资源与支持。 因 此直接博弈是公司的领导。 此时，工程项目负责人要以科学的态度做一个完整、详细的计划，特别是要注明有关使用人、财、物的合理理由。 计划制定好后，工程项目就开始了。 接下来，就是控制与结束两个阶段。 控制阶段主要是与工程项目团队成员多沟通，必要时要请出设计者来帮助检查工作并给以指正。 结束阶段，最重要的是要做好全局收尾工作，可以请公司高层领导与投资方或顾主方的工程项目协调人进行座谈和交流，发现存在的一些小问题并给以解决。 ㈣工程项目管理中的授权技巧 工程项目管理实践证明：人的因素是比精良的设备、先进的技术更为重要的工程 项目成功因子。 工程项目经理是工程项目管理的中流砥柱，其组织、协调、管理能力，以及知识素质、经验水平和领导艺术，甚至其个人脾性都对工程项目管理的成败有着决定性的影响。 在一个工程项目正式立项之后和开展各项具体工作以前，首先必须遴选和任命工程项目经理，并由其负责工程项目的实施和完成，组织开展各项后续工作。 尽管工程项目经理也是一个管理者，但却与其他管理者有很大的不同。 首先工程项目经理与普通部门经理的职责不同，在矩阵组织形式中可以明显看到工程项目经理与部门经理的差异，工程项目经理对工程项目的计划、组织、实施负全权责 任，对工程项目目标的实现负终极责任。 而部门经理只能对工程项目涉及本部门的部门工作施加影响，如集团公司总工办和研发中心经理对工程项目技术方案的选择，采购部经理对建筑材料选择的影响等等。 因此工程项目经理对工程项目的管理比部门经理更加系统全面，要求具有系统思维的观念。 其次工程项目经理与公司总经理职责不同，工。