东风信息系统规划设计方案(编辑修改稿)

东风信息系统规划设计方案(编辑修改稿)内容摘要：

策三个层次，如下两图所示：管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）企 业 战 略、规划与计划/产品创新/市场财 务 核 算 与 管 理人 力 资 源 管 理计 算 机 信 息 管 理行 政 后 勤 管 理研发 采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务我们通过对东风公司价值链进行的分析来看目前公司业务流程各环节存在着的一些问题和困难，以此明确公司信息系统应用的作用点。 总的来说，公司目前在价值链各环节均面临着在信息系统的支撑下，进行资源有效配置、利用和整合的问题。 集中协调、分散经营的管理模式激发了下属单位主动性，增强了各方面的市场意识，但如何适应未来的发展是需要关注的问题。 公司尚未建立整体上面向市场快速反应的业务流程体系；板块总部层面职能定位不清晰，一定程度上存在与总部职能冲突和弱化的问题；未基于流程设置的绩效考核指标促进了本位主义的发展。 公司推行的板块结构，事实上已经开始了一定程度的“分业整合”。 研发产品开发是东风公司未来竞争的一个关键环节。 但目前新产品立项未做为一项投资决策，与产品线策略、业务增长策略、技术策略、市场策略紧密相连。 做为企业战略核心的产品规划还缺乏系统科学的决策流程，从而造成东风产品的实际开发进度落后于市场的发展。 n 产品规划和产品决策流于行式，未能发挥应用的作用；产品规划缺乏前瞻性；n 产品策略未能做为投资策略与公司发展策略紧密相连；n 项目立项实际多来源于高层领导；项目决策缺乏结构化的审批流程；n 现有市场信息收集和分析能力难以为公司战略产品开发提供有效依据； 新产品较长的开发周期影响了东风的成长和竞争力：n 总部和板块之间的两级开发体系存在衔接上的问题，同时也造成了资源分散、投入不足与浪费等弊端。 n 产品开发未形成协同研发机制，串行流程使开发周期长、进度难以准确控制，成本加大。 现有研发的组织（如按卡车部、轻乘部等）导致资源不能共享、重复开发及成本加大 ；n 产品开发过程缺乏有效的项目管理。 产品开发的成功取决于产品在市场的成功， 但市场、销售与研发之间交流不够，市场需求信息和内部产品信息共享不足，影响了市场响应速度。 现有市场信息收集和分析能力难以为公司战略产品开发提供有效依据。 目前的研发缺乏集成的信息系统支持：n 缺乏协同的研发项目管理平台；缺乏有效辅助研发项目管理的手段和工具。 文档缺乏电子化管理，技术共享性差，影响了研发进行；n 设计、工艺、制造、销售/服务之间的数据与信息交换缺乏统一规范，信息不畅通。 缺乏集成的产品数据管理系统（现存两套产品数据管理系统相互独立，且功能较弱，升级维护困难），并影响到制造、采购和售后服务的进行；n 存在大量未纳入系统的临时的产品数据和工艺文件；n 在研发中工具软件的种类较多，不易进行数据的统一维护。 营销和销售营销能力是东风公司未来竞争另一关键环节，但目前与国内竞争对手如上汽、一汽相比，东风公司在销售和服务管理方面尚较薄弱。 一个完整的销售流程应包括市场研究、销售计划、市场推广、渠道建设、销售定单处理、客户服务、售后服务等一系列环节。 然而东风公司的销售流程缺乏完整性，从而导致销售业务处理效率低下，销售成本过高。 具体表现在以下一些方面：1. 东风公司没有对营销活动进行系统规划和考核。 缺乏整体市场运作能力，效率较低，难以树立统一的品牌和市场形象；对市场信息没有进行系统化的收集和分析，难以有效地支持决策；2. 丰富的产品线组合优势不能通过统一的管理发挥作用；较多产品线缺乏足够的竞争力；产品线及产品大类管理有待加强；3. 公司存在资源、信息不能共享的不同销售平台和多条销售线，造成资源浪费，效率降低，甚至出现渠道之间的恶性竞争的现象（如零部件产品销售）；4. 不能实时掌握整个销售体系的销售信息和库存信息，整个经销链上的库存未得到很好掌握和控制，导致成本加大，并存在潜在经营风险；5. 对销售分公司和经销网络的管理薄弱，管理手段不足。 销售政策不稳定，经销商忠诚度低。 缺乏四位一体的经销网络；6. 售后服务体系不统一，资源不能共享。 备品备件不能及时响应需求。 零配件销售供应体系混乱；7. 客户信息、客户档案（包括整车档案、维修档案）不完善，缺乏有效的客户管理体系和手段；8. 订单、结算、库存和配送信息不能及时传递和充分共享，降低了公司对市场需求变化的响应能力；9. 售后维护和服务费用并未计入到整个销售成本或费用中，而缺少了这一部分产生的费用，企业经营状况不能得到真实反映。 10. 销售部门在一定程度上应用了计算机信息管理系统，但基本上属于本地化应用（信息孤岛），如不能和服务管理系统、库存管理系统、财务管理系统、物流储运等系统集成，不同板块的销售系统也不能集成。 采购及库存国内企业采购模式发展过程一般分为四个阶段：计划采购、竞争采购、优化采购和战略采购。 东风公司采购模式基本上仍停留在计划和竞争采购阶段，存在较多的关联采购和唯一供应商。 总体来看供应商存在质量、服务、成本等方面的问题。 1. 采购并未完全实现集中化，未能充分发挥集团集中采购的规模优势和专业优势。 如零部件各专业厂对外销部分的材料采购没有通过材料供应部或协作配套部，各厂单独采购；2. 采购结算单据核对花去大量人力，应付账款账龄分析及现金流量预测未很好进行；3. 缺乏完善的供应商管理体系（包括供应商认证、产品质量跟踪评估等），较多的关联交易和唯一供应商；4. 整体上库存（原材料、协配件、产成品、半成品等）未得到很好的控制，导致成本加大，并存在潜在的经营风险；集团供应链上的原材料、协配件库存控制仍有较大的可改善空间；5. 库存管理在库存结构、动态性、时效性和准确性方面存在问题，而且对于物料清单BOM的维护也不具有即时性和统一性，从而有关各方不能即时准确地掌握库存变动和采购信息，妨碍了生产的有效组织和产品的即时交付，并由此而影响到销售机会的把握，这种影响还在进一步加大；6. 各专业厂、各公司独立进行物流和库存管理，并应用了相互独立的各种信息系统；信息不能集成，整体物流效率降低。 生产制造公司的生产组织主要是面向库存生产的备货式生产模式，难以适应个性化生产方式，不能实现对市场的快速反应。 随着我们从过去“生产导向型”时代进入到“客户导向型”时代，那种以规模化生产降低生产成本并取得竞争优势的生产方式已经逐渐被根据客户需求组织大规模定制生产方式所取代。 在这种情况下，没有计算机管理系统支撑的生产组织系统是无法实现的，表现为对多品种混流制造模式的不适应性。 预计随着销售量的扩大，产能利用率提高的时候，这些问题会进一步加大并会给公司带来更多的损失。 1. 生产计划按整车计划、零部件计划（包括其自销部分）等分别进行编制（包括各专业厂、零部件厂），但不同级计划之间的衔接和协调较为困难，尤其是市场变动较大时，其结果是对市场不能快速响应，库存加大；2. 生产计划、物料需求计划的编制过程人工干预过多，效率较低。 计划体系的灵活性较差；3. 以分公司、专业厂为考核主体，利于调动各方面的积极性，但同时也放弃了公司在仓储、运输等业务集中管理所能带来的效益；4. 物料清单BOM、工艺路线不统一，缺乏统一管理，设计文件与生产文件需要转换，存在较多的白条现象，对生产采购带来较大的难度；5. 各生产厂不同程度应用了不同的库存管理系统、采购系统、计划系统。 缺乏统一规范，各系统之间也不能集成；6. 存在较多的在制品和半成品库存；7. 生产成本核算难以准确进行；8. 开发的适应性产品投入到生产中的流程不畅；9. 设备维护包括备品备件的管理是存在的一个较大的问题； 财务由于我国长时间实行的是计划体制，企业基本没有自主经营权，企业只关心生产，不关心盈利。 体现在财务会计上，只要求把已发生的业务核算清楚即可，而对预算、控制等要求不高。 市场经济体制改革以来，随着财务会计与国际逐步接轨，我国企业普遍引进了西方先进的财务管理思想，但实际应用情况远远落后于理念。 纵观国内大部分企业的财务管理现状，基本还停留在业务核算层次，即财务部的员工大部分时间就是和凭证、账簿及报表打交道。 财务部门仅仅起到事后核算的作用。 东风公司的情况也是如此。 一些其他国内企业财务管理常常存在的问题，在东风公司也得到了体现，如财务管理内容不足，缺乏动态性，与生产、采购、销售脱节，财务信息不准确，财务数据时效性较差等等，从而使经营风险无法得到有效控制。 目标的控股型职能总部需要实时集成、有效的财务信息以有效支持决策；但目前的财务信息在实效性、准确性、全面性等方面均存在一定的问题，难以有效地决策层服务。 值得一提的是虽然各部分财务人员统一归口计划财务部管理，但并未在岗位设置的层次上实现集中，各厂和销售公司仍然分别设置独立的财务岗位。 可以设想，如果在一定的层次上实施严格意义上的财务集中管理，可以有效减少重复劳动、提高整体工作效率、改善财务预算和分析能力并提高财务控制的有效性。 其它的一些问题如：东风现有的现金分散在各板块，不能集中使用，缺乏对集团子公司资金流监控手段，造成极大的机会成本；财务管理与证券投资管理混为一体；成本中心、利润中心、管理中心的划分不明确；应收账款、应付帐款管理不规范等。 事实上，财务管理是公司未来竞争中需要改善的又一个关键环节。 公司虽然各单位逐步开始了财务电算化，但主要应用在辅助账务处理上，从集团层来说，难以实时获得集成、完备的财务信息以有效支持决策。 财务信息量大，耗费大量财务人员精力；财务信息及时性、准确性难以保证财务体系信息系统缺乏统一规划，各单位选用财务软件随意性较大，缺乏控制的多种财务信息系统成为实现资金流、信息流、物流三流合一的障碍，在报表汇总、合并以及与业务系统交换信息困难。 预算分析、分解、控制、考核的深度和准确性有待加强，预算制定缺乏有效、合理的数据支撑，缺乏有效、全面的财务分析。 成本控制在东风公司有较大改进空间 IT管理东风公司目前信息系统建设落后，信息系统绝大部分处于“本地化应用”状态，存在较多的信息孤岛，信息系统资源处于分散状态、系统的建设和运营缺乏统一的规范和标准。 统计显示，西方中型以上企业90%以上都使用了ERP系统，日本 75%以上中型企业使用了ERP系统。 东风与国内主要竞争对手如上汽和一汽相比，信息系统建设已经落后了23年。 事实上，东风公司缺乏对基础架构的规划和控制，导致东风公司的IT系统和不能满足业务的需要。 局部性的努力曾为东风公司创造巨大价值，但因缺少系统性的管理和后续支持，应用效果受到限制，并且老化过时严重。 缺少软件包获取、实施和项目管理技能使关键应用引进效果不佳。 东风公司需要重新定位它的IT组织结构，使IT能够有权利坚持整个IT的方向。 东风汽车公司需要在IT组织、技术和流程方面大力地提高和完善，使IT有能力承担提高东风汽车公司竞争力的使命。 对于公司IT部门制定的标准，其他部门没有执行；事实上，其他部门IT无需向公司IT部门（信息系统处）咨询就可以引进和建立IT方案及系统。 IT的角色和职责（公司总部及各业务板块的）没有明确界定，由于企业没有充分的IT基础设施及规划，因此缺乏服务方向来指导IT人员和最终用户，东风汽车公司的IT部门没有责任及权力来规划及控制公司的IT标准。 事实上，公司内部存在不统一的电视、计算机、电信三网。 访谈中大多数业务用户认为IT支持很重要，但对目前的IT支持均表示不满意。 多个应用系统在不同的业务上得到使用，但用户认为这些解决方案不能满足要求，IT服务不能有效辅助企业的运作。 其他集团缺乏统一的人力资源系统，以及统一的信息共享以及办公平台。 在信息的完整性、有效性与即时性方面，东风公司存在不少问题。 管理决策者缺乏相关实时统计信息，以辅助正确的决策。 公司缺乏完整的绩效指标、评价与监控体系。 完整的指标体系，不仅包括财务指标，还要包括非财务指标，不光包括静态指标，还要能反映出公司未来发展趋势、利于控制潜在风险的动态指标。 科学的指标体系应该是基于流程，并为实现业务流程效率不断提高服务。 公司目前未基于流程设置的一些考核指标，客观上促成了公司各部门本位主义的发展，影响了公司整体协同效应的发挥。 公司正在进行分业整合，同时也在积极寻求国际重组，公司的组织结构可能面临不断的变化，这对信息系统的灵活性、扩展性以及适应变化的能力提出相当高的要求。 3. 业务构想及应用构想 业务构想基于价值元素和内部能力的内在关系，为了帮助东风实现突破性的业务增长，我们建议将东风公司的业务构想归纳为以下七个方面，并列出相应的IT需求，以此明确未来IT系统将会着重支持的方向：n 面向市场、及时响应的营销体系n 市场驱动、协同工作的研发体系n 健康、良性的财务控制和投资管理n 有效的成本管理和控制体系n 精益生产与集成供应链管理n 公平、公正的人力资源管理n 绩效监控和决策支持 面向市场、及时响应的营销体系目标：n 集中、扁平、四位一体的营销管理模式n 及时、有效、集成、共享的市场信息管理n 高效、集成、可控的销售管理 n 增值性销售业务，以提高客户满意度及盈利能力n 能够显著提高客户满意度及赢利能力的服务管理及客户关系管理IT需求：n 公司整车和零配件销售订单处理全过程的电子化n 服务过程以及客户关系管理过程的电子化n 销售销售部门、经销商、服务站以及直接客户之间信息及时沟通和传递n 营销体系与库存、财务、研发、生产制造信息及时交互 n 对市场、销售以及服务的信息收集、整理、分析和决策n 对经销商、服务站评价、培训、协调处理n 保存完整的客户信息并建立完整的客户档案（包括整车档案、维修档案）n 接触中心（包括网上商店、Call Center）、车载移动系统集成 市场驱动、协同工作的研发体系目标：n 市场驱动的产品策略，获得有利润和可持续发。