现代人力资源管理--组织结构设计与岗位分析(编辑修改稿)

现代人力资源管理--组织结构设计与岗位分析(编辑修改稿)内容摘要：

五、组织结构图的制作 企业中所有的工作都确定后，有必要明确分工，形成职能部门，并描绘出组 织结构图。 该图描述了企业中各项工作的关系，同时也是管理体制和管理模式的反映，如图 17 所示。  学习情境 组织结构设计与岗位分析 12 12 股东会 董事会 监事会 总经理 财务经理 会 计 部 财务部 工程经理 工程监理部 维修部 营销部 人事经理 人事部 行政部 顾问 企划营销经理 企划部 工程部 材料设备部 图 17 某企业的组织结构图 制作图表时应考虑以下几个问题： （ 1）图表的主题。 确定图表的范围，是一个系统、一个部门、一个地区，还是整个公司的组织结构图。 （ 2）简洁明了。 尽量使图表简洁清楚，强调主要机构。 （ 3）名称。 用职务名称来描述工作水平和职能，如 “ 主管 ” 是不 明确 的，要尽可能说明责任，如 “ 行政主管 ” ；含义较明朗的，不必进一步阐明，如 “ 总经理 ” 或 “ 秘书 ”。 （ 4）次序。 不要先写组织中的人员名称，首先要确定职能，然后再将负有相应责任的人名填上去。 （ 5）职务。 在一个矩形框里描述组织各部门的职务。 （ 6）等级。 用垂直线描述不同等级的相关工作，用水平线描述相似等级的工作。 （ 7）职权。 用水平直线或垂直线表示直接权力，用点线表示间接权力。 在一个有 活力的组织里，图表会非常复杂，因为可能会有双重的关系存在。 例如，一个设计工程师也许既要向工程经理汇报，又要向负责审核和管理的首席工程师汇报，这种类型的组织叫做“矩阵组 织”。 现在有越来越多的企业使用这种组织结构，尤其在工程施工和高科技行业里。 思考与讨论 1．在设计组织结构时，如何平衡管理幅度与管理层次。 2． 谈谈你对我国传统组织结构改革方向的思考。 实训题 分别调查工业企业、商业企业和行政事业单位的组织结构，画出其组织结构图，并进行对比。  学习情境 组织结构设计与岗位分析 13 13 案例分析 简单化分权的陷阱 上海某化工生产企业（以下用“ M企业”代称），是一个年产值 ，下面有 5个“事业部”（实际上是以车间为主体的小业务部）。 1996年前， M企业有 6个职能部门和 7个车间，其中市场部是企业的龙头部 门，全厂 1 000多名职工全靠市场部的 10多个人拿订单吃饭。 随着市场竞争的加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间依靠自己的力量，在市场上拉零活。 渐渐地，统一的经营体制被打破，车间逐渐成为经营性主体。 但因为订单主要是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。 在这种变化的过程中，总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突 —— 本质上是集权与分权之间的冲突。 到 1996 年， M 企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将 7个车间重组为 5个独立的产品部门，并分别称为事业部；取消了市 场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和统计工作。 事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存 15%。 南京某安全和环保工程公司（以下用“ Y企业”代称），原有 10个二级业务部门，在经营上采取“双重经营”的模式，即以公司层面的经营为主，以各业务部门的经营参与为辅。 在双重经营模式下，公司和业务部门处于一种暂时的集 /分权平衡上，但是，随着业务部门在经营中的贡献逐渐增大，公司层面的经营逐渐失去地位，业务部门和公司层面 的有关职能部门之间的管理冲突开始出现，到 2020 年，激化程度已相当严重。 此时，恰逢国家进一步要求企业改制，而且 Y 企业又是国资退出的对象，于是 Y 企业没有继续演化为“业务部门类公司管理”的强分权模式，而是直接对业务部门进行改制，把业务部门分别改制 为子公司。 Y 公司的 10个主要业务部门，经重组后，已经改为 7个子公司了。 与此同时，总部赋予子公司独立经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门得到 撤并。 分析： 1．案例中的两个企业原先采用的是什么样的组织结构形式。 2． M 企业和 Y 企业为什么要进行组织结构调整， 调整后的组织结构形式有哪些优势 和不足。 3．企业在进行组织结构设计时应注意哪些问题。 任务二 进行岗位分析 知识目标 ◆ 了解岗位分析的内容 ◆ 熟悉岗位分析的程序 ◆ 掌握岗位分析的方法 技能目标 ◆ 能够运用岗位分析方法进行岗位分析  学习情境 组织结构设计与岗位分析 14 14 任务引入 “小王，我真不知道你到底需要什么样的机械操作工。 ”高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理老陈说道，“我已经送去了 4 个人给你面试，这 4 个人都基本上符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之门外。 ” “符合岗位说明书的要求。 ”小王颇为惊讶地回答道，“我要找的是那种一录用， 就能够直接上手做事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。 再者，我根本就没看见你所说的什么岗位说明书。 ” 闻听此言，老陈二话没说，为小王拿来岗位说明书。 当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际工作中的变动写进去。 例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采用了应用最新技术的数控机床。 因此，工人们为了更有效地使用新机器，必须具备更多的数学和计算机知识。 在听完小 王描述机械操作工作所需的技能以及从业人员需要履行的职责后，老陈喜形于色地说道：“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且用这份岗位说明书作为指导，一定能够找到你所需要的合适人选。 我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，绝不会再发生了。 ” 任 务 1：分析老陈招聘到的人才不能胜任相关岗位的主要原因。 任务 2：提出解决这一问题的思路与方法。 任务分析 在上述案例中，虽然岗位说明书不能准确无误地界定出招聘岗位所要求的职责与技能，但是，人力资源部经理老陈没有岗位说明书的帮助，就很难 确定出所需岗位应该具备何种专业技能。 通过以上案例，可以发现进行具有普遍规律性的人力资源管理工作时应注意的问题，那就是岗位说明书所描述的岗位及其职责要随时间的变化不断地进行修改。 知识链接 一、岗位分析 岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。 岗位分析主要从以下八个要素着手进行分析，即（ 7W1H）： Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等 资格要求。 What：雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于 脑 力劳动的范畴。 Whom：为谁做，即顾客是谁。 这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。 Why： 为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。 When：工作 任务要求在什么时间完成。 Where：工作的地点、环境等。  学习情境 组织结构设计与岗位分析 15 15 What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。 How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及 为从事该工作所需要的权利。 二、岗位分析的方法 岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。  学习情境 组织结构设计与岗位分析 16 16 1． 问卷调查法 问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。 问卷调查的关键是问卷设计。 问卷有开放型和封闭型两种形式。 开放型：由被调查人根据问题自由回答。 封闭型：调查人事先设计好答案选项，由被调查人选择确认。 问卷调查法的具体实施步骤是： （ 1）问卷设计。 设计问卷时要做到： ① 提问要准确； ② 问卷表格要精练； ③ 语言通俗易懂，问题不可晦涩难懂； ④ 问卷表前面要有指导语； ⑤ 激发被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。 （ 2）问卷发放。 进行岗位分析问卷发放时，应该先集合各部门各级主管进行说明，说明内容有岗位分析目的、岗位分析问卷填答方法，并清楚告知此次活动的进行不会影响到员工权益，确定各主管皆明白如何进行后，由主管辅导下属进行岗位分析问卷的填答。 （ 3）填答说明与解释。 虽然在岗位分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解 答，但是还可能有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室的填写状况，并予以协助。 （ 4）问卷回收及整理。 对于回收的问卷，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由岗位分析与人力资源主管进行讨论，以确认资料收集的正确性。 如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则岗位分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书的撰写。 2． 访谈法 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交 流和讨论。 访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。 为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。 访谈法分为个体访谈和群体访谈。 进行访谈时应注意以下原则： （ 1）明确面谈的意义。 （ 2）建立融洽的气氛。 （ 3）准备完整的问题表格。 （ 4）要求按工作重要性程度排列。 （ 5）面谈结果让任职者及其上司审阅修 订。  学习情境 组织结构设计与岗位分析 17 17 3．观察法 观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工 作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。 利用观察法进行岗位分析时，应根据岗位分析的目的利用现有的条件，确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。 观察法又分为： （ 1）直接观察法。 工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。 直接观察适用于工作周期很短的职位。 如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 （ 2）阶段观察法。 有些工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。 比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。 职位分析人员就必须在年终时再对该职位筹备企业总结表彰大会的工作过程进行观察。 （ 3）工作表演法。 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。 如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。 应用观察法的要求： ① 注意所观察的工作应具有代表性。 ② 观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。 在适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工。 ③ 观察前应确定观察计划，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。 ④ 观察时思考的问题应结构简单，并反映工作内容，避免机械记录。 采用观察法进行岗位分析的结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。 它适用于外部特征较明显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计人员的工作等。 不适合长时间的心理素质的分析。 不适合工作循环周期很长的工作和脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。 4．关键事件法 关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩 效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，对岗位工作有一个全面的了解。 关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；员工有效或多余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力。 采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：一是调查期限不宜过短；二是关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；三是正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。 关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。 同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。 关键事件法的主要缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就难以完成。 该方法适用于同一职位员工较多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。 5．参与法 参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位。