xx邮电科学研究院组织诊断报告(编辑修改稿)

xx邮电科学研究院组织诊断报告(编辑修改稿)内容摘要：

增值为唯一目标，其投资股权流动性很高。 有确定的产品、技术、经营上的关联性，以追求资本增值为唯一目标，其投资股权流动性很高。 .... 从邮科院的既有成功历史和未来发展的方向而言，金融型控股公司不适用于未来的邮科院，因为邮科院有着明确的从邮科院的既有成功历史和未来发展的方向而言，金融型 控股公司不适用于未来的邮科院，因为邮科院有着明确的 业务发展和整体共享的核心优势，而且承担着国有资产的具体经营职能，其股权相对稳定，也没有金融控股型公司业务发展和整体共享的核心优势，而且承担着国有资产的具体经营职能，其股权相对稳定，也没有金融控股型公司 需要的大量现金流（目前邮科院资金处于一般状况，仅烽火的原材料、库存和应收帐款，就达十几个亿）。 需要的大量现金流（目前邮科院资金处于一般状况，仅烽火的原材料、库存和应收帐款，就达十几个亿）。 集团对子公司的控制程度 金融控股型管理控股型经营控股型 管理 型控股公司、管理型控股公司 .... 管理型控股公司： 管理型控股公司： – 典型代表华侨城集团公司，有明确的产业选择，家电、旅游等等， 典型代表华侨城集团公司，有明确的产业选择，家电、旅游等等， 兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，所追求的目标是兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，所追求的目标是“资本资本 增值增值”和“多元产业发展多元产业发展”的双重目标、集团公司主要行使战略决策、的双重目标、集团公司主要行使战略决策、 资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营资本经营、子公 司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营 活动。 活动。 .... 邮科院未来的发展方向可以在管理控股型在基础上结合实际情况修订，形成符合邮科院未来的发展方向可以在管理控股型在基础上结合实际情况修订，形成符合 邮科院的管理体制。 邮科院的管理体制。 经营型控股公司、经营型控股公司 .... 经营型控股公司：区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是它既从事战略管理、投经营型控股公司：区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是它既从事战略管理、投 资决策、资本经营等集团统一的活动，自身又直接从事生 产经营活动； 资决策、资本经营等集团统一的活动，自身又直接从事生产经营活动； .... 围绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立若干子公司和关联公司，集团公司追求的目围绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立若干子公司和关联公司，集团公司追求的目 标亦是双重目标即标亦是双重目标即“资本增值目标资本增值目标”和“主导产业发展主导产业发展”（常以主导产业的市场份额来表示）； （常以主导产业的市场份额来表示）； .... 目前国内不少集团与上市公司的关系为经营控股型，比如长虹集团与长虹电器股份有限公目前国内 不少集团与上市公司的关系为经营控股型，比如长虹集团与长虹电器股份有限公 司，中技总公司和中技贸易。 司，中技总公司和中技贸易。 经营型控股公司案例经营型控股公司案例 .... 长虹长虹 – 所有权结构：长虹集团拥有长虹电器股份所有权结构：长虹集团拥有长虹电器股份 % %的股权，其他股东单个的股权，其他股东单个 持有不超过持有不超过 1% 1%； – 治理结构： 治理结构： 14 14名董事中，有名董事中，有 13 13名是公司的中高层管理者，外部董事为代名是公司的中高层管理者，外部董事为代 表政府利益的官员，董事会内部没有任何专业委员会； 表政府利益的官员，董事会内部没有任何专业委员会； – 管理体系：集团与上市股份公司（长虹电器股份有限公司）的组织结构管理体系：集团与上市股份公司（长虹电器股份有限公司）的组织结构 经过整合，基本上合二为一，统一行使职权，比如财务和人力资源，集经过整合，基本上合二为一，统一行使职权，比如财务和人力资源，集 团就直接控制股份公司。 团就直接控制股份公司。 经营型控股公司案例经营型控股公司案例 中技案例中技案例 .... 中技贸易与中技其他子公司处于同等地位， 相当于一个业务处室进行运作； 中技贸易与中技其他子公司处于同等地位，相当于一个业务处室进行运作； .... 在管理权限上，中技贸易自主权很小，没有独立的业务、人事和财务等权限，由在管理权限上，中技贸易自主权很小，没有独立的业务、人事和财务等权限，由 中技总公司（集团）职能部门统一归口管理； 中技总公司（集团）职能部门统一归口管理； .... 中技贸易的董事会人员几乎是全是中技高级管理人员； 中技贸易的董事会人员几乎是全是中技高级管理人员； ）经营控股型与邮科院经营控股型与邮科院 .... 邮科院原来的 管理体制近于经营控股型，转制以后子公司的权限有所扩大； 邮科院原来的管理体制近于经营控股型，转制以后子公司的权限有所扩大； .... 课题组认为经营控股型不适合邮科院的实际情况和未来的发展； 课题组认为经营控股型不适合邮科院的实际情况和未来的发展； – 邮科院子公司实际已经享有相当的自主性，如果大幅度回收权力，将会遭到邮科院子公司实际已经享有相当的自主性，如果大幅度回收权力，将会遭到 权力刚性的反弹，子公司领导会失去原有的权力刚性的反弹，子公司领导会失去原有的创业积极性和活力创业积极性和活力； – 通 信行业要求技术的创新和组织反应的快速，在管理体系上要求决策重心的通信行业要求技术的创新和组织反应的快速，在管理体系上要求决策重心的 降低，权力的有效授予； 降低，权力的有效授予； – 经营控股型不利于公司治理结构的优化，而治理结构将成为未来企业成功的经营控股型不利于公司治理结构的优化，而治理结构将成为未来企业成功的 关键之一； 关键之一； 邮科院未来的方向、邮科院未来的方向 .... 接合邮科院内生文化的管理控股型接合邮科院内生文化的管理控股型 – 共享邮科院的整体优势资源； 共享邮科院的整体优势 资源； – 合理规划邮科院的战略发展方向； 合理规划邮科院的战略发展方向； – 子公司保持对相关市场的专注，将获得强大的专业优势； 子公司保持对相关市场的专注，将获得强大的专业优势； – 保持子公司的经营自主性，获得对市场反应的灵敏性，迅速体现客户的需保持子公司的经营自主性，获得对市场反应的灵敏性，迅速体现客户的需 求； 求； 邮科院未来管理体制的框架邮科院未来管理体制的框架 .... 集团公司根据资本经营和实业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资和产业统筹的双重角色，主要行使投资集团公司根据资本 经营和实业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资和产业统筹的双重角色，主要行使投资 决策、资本经营、子公司监管、重大人事、资金资产管理和战略管理等职能； 决策、资本经营、子公司监管、重大人事、资金资产管理和战略管理等职能； .... 集团公司以产权关系为依据，确定与各类子公司间的管理深度和分权方式，必须将上市股份公司，烽火通信，与集团公司以产权关系为依据，确定与各类子公司间的管理深度和分权方式，必须将上市股份公司，烽火通信，与 有限责任公司区别。 有限责任公司区别。 – 集团公司对于具有法人资格的子公司的独 立经营地位和独特经营个性，给予充分的尊重，保障子公司对其集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个性，给予充分的尊重，保障子公司对其 法人资产拥有支配权、处分权和一定的收益权。 法人资产拥有支配权、处分权和一定的收益权。 – 集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生。 集团公司职能部门定位于集集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生。 集团公司职能部门定位于集 团领导的决策支持系统和领域内的专家；与下属子公司发生业务关系，一般要经过子公司董事会或 监事会团领导的决策支持系统和领域内的专家；与下属子公司发生业务关系，一般要经过子公司董事会或监事会 委托，在邮科院由于领导与子公司董事基本重叠，要委托法律文件的具备，有条件的可以引入外部董事或委托，在邮科院由于领导与子公司董事基本重叠，要委托法律文件的具备，有条件的可以引入外部董事或 优化股权结构、董事会构成； 优化股权结构、董事会构成； – 集团公司和子公司之间的授权关系严格按集团公司和子公司之间的授权关系严格按《公司法公司法》规范确定。 对于有弹性的部分，将按子公司的公司属规范确定。 对于有弹性的部分，将 按子公司的公司属 性、资产存量、经营规模、经济效益等不同情况处理。 性、资产存量、经营规模、经济效益等不同情况处理。 邮科院未来管理体制的框架邮科院未来管理体制的框架 .... 集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证集团作为大股东的所有者权益为原则； 集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证集团作为大股东的所有者权益为原则； .... 控制方式包括： 控制方式包括： – 股权控制，集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法规定的大股东权力，包括管理监督股权 控制，集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法规 定的大股东权力，包括管理监督 权、利益分配权、股份处分权等； 权、利益分配权、股份处分权等； – 财务控制，集团公司按财务控制，集团公司按“大财务大财务”理念对子公司的投资规模和方向、资产结构、资产运营的安全理念对子公司的投资规模和方向、资产结构、资产运营的安全 性、成本利润、等实施监督、指导； 性、成本利润、等实施监督、指导； – 人事控制，集团公司向子公司派出董事或监事作为产权代表，同时透过子公司董事会掌握子公司人事控制，集团公司向子公司派出董事或监 事作为产权代表，同时透过子公司董事会掌握子公司 经营层的任免权； 经营层的任免权； – 制度控制，按照国际惯例，子公司要定期向集团报告运营情况，实施子公司运营情况的评估以及制度控制，按照国际惯例，子公司要定期向集团报告运营情况，实施子公司运营情况的评估以及 子公司领导层考核的制度，监督审计制度等； 子公司领导层考核的制度，监督审计制度等； – 信息控制，集团公司依赖经营领域前沿的专注，凭借内部管理信息的动态掌握情况，比如子公司信息控制，集团公司依赖经营领域前沿的专注，凭借内部管理信息的动态掌握情况，比如 子公司 的运行情况，及时发现问题，作出反应的运行情况，及时发现问题，作出反应。 （三）、子公司业务的整合（三）、子公司业务的整合 .... 原来的划分原来的划分 .... 事业部制与公司制事业部制与公司制 .... 邮科院的方向邮科院的方向 、 邮科院的原来划分、邮科院的原来划分 .... 邮科院在企业化转制改造过程中，对内部事业领域规划没有系统的思考，总体上只是将每个原来的研究所改邮科院在企业化转制改造过程中，对内部事业领域规划没有系统的思考，总体上只是将每个原来的研究所改 为公司制，没有对事业领域 之间的关联性没有合理的思考，对业务设计成为事业部和子公司没有很深的理为公司制，没有对事业领域之间的关联性没有合理的思考，对业务设计成为事业部和子公司没有很深的理 解； 解； .... 原来邮科院的体制下，事业划分一般是根据科研的逻辑，依靠研发流程划分业务单位，比如将光传输领域划原来邮科院的体制下，事业划分一般是根据科研的逻辑，依靠研发流程划分业务单位，比如将光传输领域划 分为系统、器件、光纤和光缆等等；管理体制上，实行统一管理，分级核算，基本上是事业部结构，现在的分为系统、器件、光纤和光缆等等；管理体制上 ，实行统一管理，分级核算，基本上是事业部结构，现在的 布局直接是子公司形式，具备独立法人资格； 布局直接是子公司形式，具备独立法人资格； 单个子事业 单个子事业 单个子公司 单个子公司 原有布局的优势原有布局的优势 .... 降低了邮科院的决策重心，增强了对市场反应的速度和灵敏性； 降低了邮科院的决策重心，增强了对市场反应的速度和灵敏性； .... 增加了邮科院基层管理者的权力、责任和义务，有利于提高积极性，投身于所在增加了邮科院基层管理者的权力、责任和义务，有利于提高积极性，投身于所在 领域的事业 ； 领域的事业； .... 有利于有利于“事业事业”的专业化水平，由于只专注于某个领域，从而能够聚集足够的力的专业化水平，由于只专注于某个领域，从而能够聚集足够的力 量对该领域进行深入的研究，取得专业分工的好处，做精做专，获得某个领域的量对该领域进行深入的研究，取得专业分工的好处，做精做专，获得某个领域的 业界领先水平； 业界领先水平； 原有布局的劣势原有布局的劣势 .... 公司之间的协调很是困难，而各个子公司的产品在很大程度上是相互依赖的，协作如果需要通过公司间的市公司之间的协调很是困难，而各个子 公司的产品在很大程度上是相互依赖的，协作如果需要通过公司间的市 场关系来解决，成本很高，不能获得邮科院的整体协作效应； 场关系来解决，成本很高，不能获得邮科院的整体协作效应； .... 由于各自承担一定的经济责任，产生了强大的部门和本位主义，比如其他子。