xx路桥集团公司组织结构诊断报告书(编辑修改稿)

xx路桥集团公司组织结构诊断报告书(编辑修改稿)内容摘要：

相比较，发现公司现有的组织结构已基本满足了当前国有体制下公司的核心价值活动的需要。 但是，经过分析和 参看《公司的机关处室的职责范围》，可以看出公司现有机构中人事处、劳保处、离退休办业务类似并且横向联系较多，却分为三个部门，违反了组织设计原则中的精干高效原则，建议三部门职能合并。 公司的考核一般应该为人事处的职责，但在《公司的机关处室的职责范围》中却把分公司经理、项目经理的考核归为企管处的主要职责，这说明了公司的职能分配不当，违反了组织设计原则中分工明确的原则。 分公司经理、项目经理的考核应该由人事处的负责，企管处协助。  关键职能诊断 从公司的核心价值链活动表中可以看出公司的包括：内部后勤，生产管理、外部后勤 、市场营销、服务等五个基本活动。 由于路桥集团属于建筑施工企业，考虑到行业属性，所以集团公司的基本活动对应的关键职能为市场开发，生产管理。 那么公司的组织管理的重点为市场开发，生产管理。 对照《公司的机关处室的职责范围》中的经营开发处职责范围，发现没有把市场开发中的重要职能之一“营销宣传”写入开发处的职责。 但同时也发现公司的对外宣传窗口―公司网站已开通，说明公司的营销宣传工作已经开展了。 据调查，这是企管处的自发行为。 应该明确“营销宣传”的责任归属。 当今的企业已走向整体营销的阶段，市场开发不应只是经营开发处的职 责，所以各个项目经理以及分公司经理都应该有相应的市场开发的辅助责任。 集团应该建立相应的激励制度激励项目经理和分公司经理以及其他人员完成市场开发任务。 公司的生产管理下放到分公司、项目部，使项目生产管理更灵活，但公司层面上资源协调问题就也更突出。 应该设立专门的机构进行协调。 公司虽已经有了设备中心和材料中心、资产管理处，但实际协调效果不是很好。 设备中心和材料中心职能设计的初衷是设备调配和材料调配，后来都成了独立核算的单位，协调的作用就大大地削弱了。 现有的资产调配主要由资产管理处负责。 据访谈的情况来看，资产管理处 进行资产调配时执行效果不是很好，主要是由于现有体制下分公司一定程度上作为利益主体的自身利益要求与集团公司整体利益间不能完全一致，同时制度执行力度不够、现有的责权不明确造成的。 （ 1） 管理层次诊断与分析 管理层次也称组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。 如果从构成企业纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 每一个组织等级即为一个管理层次。 集团现有的管理层次分为：总经理层，分公司经理层，项目经理层，专业管理层 四个管理层，符合现代企业管理层次扁平化的原则，是合理的。 （ 2）管理幅度诊断与分析 管理幅度也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。 上级直接领导的下级人数多，称之为管理幅度大或跨度大；反之，则称之为管理幅度小或跨度窄。 管理幅度的设计方法有： （ I） 经验统计法 这种方法是通过对多个企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合本企业的具体情况确定管理幅度。 （ II） 变量测定法 这种方法把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性和定量相结合的分析方法来确定管理幅度。 （ III） 变量测定法的运用－洛克希德 公司管理幅度确定法 方法简介： i. 选择主要变量 从多种因素中选择并确定企业影响较大的主要变量。 洛克希德公司通过分析验证，选定了 6个主要变量：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调工作量、计划工作量。 ii. 确定个变量对上级领导人工作负荷的影响程度。 洛克希德公司把变量分为 5个等级，并根据不同的登记变量对上级的影响程度，分别给与相应的权数。 权数越大，表明这个登记的变量对管理幅度的影响越大。 表 2 管理幅度各变量的权数表 管理幅度各变量的权数表 等级 影响变量 1 2 3 4 5 职能的相似性 完全一致 1 基本相似 2 相似 3 存在差别 4 根本不同 5 位置的相似性 都在一起 1 同在一座大楼里 2 在同一工厂的不同大楼 3 在同一地区但不在同一厂区 4 在不同地区 5 职能的复杂性 简单重复 2 常规工作 4 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多变 10 指导与控制的工作量 最少的监督指导 3 有限的监督指导 6 适当的监督指导 9 经常持续的监督指导 12 始终严格的监督指导 15 协调的工作量 同别人联系极少 2 关系仅限于确定的项目 4 易于控制的适当 关系 6 相当紧密的关系 8 紧密广泛而又不重复的关系 10 计划的工作量 规模与复杂性很小 2 规模的复杂性有限 4 中等规模和复杂性 6 要求很高但只有广泛的政策指导 8 要求极高但范围与政策都不明显 10 表 3 管理幅度的标准值对照表 管理幅度的标准值 影响管理幅度各变量权数总和 建议的标准管理幅度人数 40～ 42 4～ 5 37～ 39 4～ 6 34～ 36 4～ 7 31～ 33 5～ 8 28～ 30 6～ 9 25～ 27 7～ 10 22～ 24 8～ 11 iii. 确定个变量对管理 幅度中的影响程度 对照上表和各变量的实际情况，确定相应的权数，将其求和得到总权数值。 还要根据管理者助理的人数和工作内容，对总权数加以修正。 修正系数取 0～ 1之间的小数。 助手越多，系数越小；助手的工作内容越复杂、越重要，系数也越小。 有一位助手为 ,有两位助手为 ,依此类推 . 将主管人员的总权数与管理幅度标准值相比较，确定管理幅度。 现在用洛克希德公司管理幅度确定法分析总经理的影响变量等级和权数统计（资料来源于岗位说明和访谈材料）： 表 4 总经理的管 理幅度计算表 影响变量， 等级 权数值 权数修正系数 权数修正值 对应的标准管理幅度 职能的相似性 3 3 30 6～ 9 人 位置的相似性 3 3 职能的复杂性 4 8 指导与控制的工作量 3 9 协调的工作量 3 6 计划的工作量 4 8 总经理的管理幅度为 18人： 4位副总， 2位总师， 2位总经理助理， 1位人事处处长， 1位副书记， 1位纪委书记， 7位分公司经理。 经过比较发现，总经理管理幅度略大。 总经理作为公司的最高层领导 ,管理幅度不宜过大，否则容易陷入日常事 务中去，从而没有精力公司的长远发展战略。 副总经理级管理幅度： 3～ 5人。 副总经理作为公司的日常经营的管理部门和战略实施部门，管理幅度如果太小，能力则没有充分发挥，影响了工作的积极性，同时间接地加大了总经理的管理幅度。 分公司经理、项目经理管理幅度： 8人左右（来源于访谈资料）。 根据洛克希德公司管理幅度确定法，经过分析得出：分公司经理，项目经理管理幅度基本合理。 集权与分权的分析 集权与分权是一个与授权密切相关的内容，如果授权较少，那么就意味着较高程度的集权；如果授权较多，那么就意味 着较高程度的分权。 集权意味着职权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中，不过，集权与分权都是相对概念，并不是绝对的。 集权与分权的程度可根据各管理层次所拥有的决策权的情况来衡量。 从访谈的情况来看，集团对分公司的管理属于分权管理，因为： （ 1）、中下层有较多的决策权。 （ 2）、上级的控制相对较少，主要以完成目标责任书规定的目标为主，辅助以其他方式的监控（比如质量、环境、安全指导监督，会计委派等）。 （ 3）、实行独立核算，有相对的财务控制权。 一般说来，分公司的享有的权力越大，分公司经理、项目经 理积极性越高，能动性越强。 这对项目管理是很有裨益的。 然而，随着分公司权力的增加，就伴随了总公司的权力的分散，甚至是权力失控。 要很好地用好总公司的战略、计划、综合管理能力，同时用好项目经理的执行能力，可以采用矩阵制结构的项目法施工。 项目法施工是是以一个工程建设项目为单位，对建设项目的全过程（在所规定的时限、所批准的费用预算内实现所要求的质量）进行全面的规划、组织、控制和协调的过程。 项目法施工的主要内容：“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。