xx实业有限公司人力资源咨询项目诊断报告(编辑修改稿)

xx实业有限公司人力资源咨询项目诊断报告(编辑修改稿)内容摘要：

和机修分厂合并，并改名为工程部。 部分部门职能划分不合理、不清晰 部门职能不均衡，企管部职能过宽，在诊断中发现企管部不仅负责公司人力资源的全部工作，还负责生产指标的下达与统计，公司各类管理制度的制定，而生产部的职能仅仅是协调各分厂之间的一些琐碎事务和一部分安全、环保管理职能，没有发挥生产部应有的生产管理职能； 无论是管理人员（见 31图表）还是普通员工均反映存在多头领导的现象，这从一个侧面也反映出公司对各部门规定的职责是不明确的；（见右图） 各部门没有明确的文件来划分各部门职能，很多部门的工作范围是约定俗成的或是领导临时指派的； 公司对中层管理人员授权不明确 在诊断中我们发现各分厂的工人、管理人员是否出现多个领导向您分派任务的情况010203040506070人数 11 48 58 56 3百分比 6% 27% 33% 32% 2%经常 有时 偶尔 没有 弃权 对上级主管的权利使用普遍存有质疑，这主要表现在如下方面： 奖惩权限不明确，有滥用职权的嫌疑。 工人违规处罚标准不统一，在文件调查中我们看到了大量的处罚公告，但是针对同一违规事件处罚的标准不统一，在访谈中车间工人 对此也反映强烈，认为处罚标准不一致，看人下菜碟，有关系的罚的少，甚至假罚，没关系的罚的多； 分厂厂长权力过大，对下属工段长、班组长的任免，员工的使用拥有绝对的权利。 企管部在这个过程只是走一个手续，没有起到应有的监督作用，导致分厂内部形成一种不良的氛围：那就是为获得工资高的岗位、为晋升到班组长、工段长向分厂厂长行贿送礼。 某些分厂内部请客送礼之风已到了非常严重的地步。 导致不具备管理能力和操作能力的人员被安排到管理岗位和某些关键岗位，严重影响了企业利益和打击了工人的工作积极性。 这也是为什么员工认为敬业精神不强 的主要原因。 管理岗位人员配置没标准 人力资源配置的是否合理，关系到公司的整体运营成本、公司计划目标的达成度、公司组织功能是否健全、公司各部门是否能按公司要求完成规定任务。 人力资源配置的原则：既无空白，又无重叠。 因事设人，杜绝因人设事。 既不造成资源的浪费、人力资源成本的升高、公司内部人浮于事，也必须避免过多的兼职和超负荷工作，造成长期的潜在的人力资源耗损与对工作的厌恶感。 在诊断中我们认为公司各管理岗位和职能部门在人员配置上存在如下问题： 分厂从班组长、工段长到厂长、部长，在副职的设置上没有统一的规则，有 的有副职甚至不止一个，有的没有副职。 按照管理幅宽的原则， 58人是最佳的管理幅宽，贵公司可以此为基准规定副职的比例； 职能部门各工作岗位没有清晰的岗位设置和职责分工，某些应有的职责没有设置相应的管理岗位。 职能部门员工兼职过多，导致部门内应有的职能没有发挥出来。 建议采取的措施 针对上述问题，我们认为应通过工作分析的咨询活动，理顺公司的组织机构，按照“流程导向原则”、“客户导向原则”、“精减高效原则”、“执行和监督分设原则”四个原则来设置组织机构。 明确各部门各岗位的职责和权限。 通过工作分析来实现 5W1H（ What干什么。 Why为什么敢。 When何时干。 Where何地干。 Who谁来干。 How怎么干。 ）。 通过考核评比的方式选拔管理人员和关键岗位技术工人。 加强职能部门的监管力度，严格管理人员晋升审批手续。 32 招聘管理 纵横公司员工文化素质普遍较低，企业的竞争归根到底是人才的竞w 公司员工学历分布050010001500数量 835 1103 56 6比例 % % % %高中以下 高中、中专 大专 本科 争，企业的发展与企业拥有高素质的人才密切相关。 有效的招聘体系要满足前瞻性、战略性、务实性及最低成本等原则要求。 在这方面纵横公司还存在很大差距。 主要表现在： 在整个诊断过程中没有发现公司有成文的招聘制度， 没有明确的招聘方式与招聘考核规定，在整个招聘过程中存在着很大的 随意性。 其中反映较大的问题是关系招聘，某些人甚至以此作为谋取私利的手段。 结果导致有能力，没关系的人员进不来，有关系而没能力甚至身体和智力有问题的人员进入公司，严重影响了公司员工的整体素质，成为了潜在的安全隐患。 有些员工从正常渠道进不来，转而通过托关系走后门的方式进入企业。 这种招聘形式已成为纵横公司的主要招聘形式。 从访谈中，分厂管理人员也普遍反映员工素质低，关系员工较难管理。 车间工人对通过关系进入企业也有不满，认为是很多管理不公平的根源。 对应聘人员，没有进行有效的甄选，招聘人员缺乏对不同人员甄别的技术和方法，导致招聘活动质量不高。 使一些不符合公司要求，不具备相应岗位技能，不认同公司文化理念的员工进入企业。 招聘过程缺乏公正性，能否进入企业不是凭能力素质、而是凭关系，致使有些更符合岗位要求的员工没能进入合适的工作岗位。 基于 W公司所在乐亭地区的限制，关系招聘是不可避免的，但不应成为唯一的招聘渠道，为保证企业员工的素质应通过多种方式招揽人才。 企业发展要求员工素质也需要同步 增长，否则将不仅不能为企业的发展提供动力，反而成为企业发展的制约。 W公司在以后的招聘中应注意在一些素质较高或受过良好职业训练的应聘人员中选拔员工。 建立科学的人力资源招聘流程，并在人员招聘选拔的过程中采用科学的评价方法，可以有效的提高招聘的可靠性，并降低招聘工作中的成本； 培养、训练招聘人员使之掌握招聘技术与方法； 拓展招聘渠道，尽量从人才市场、学校、新闻媒体等渠道招揽人才； 对关系员工的安置要有策略，如：有亲属关系的员工不能编入同一部门，县领导的关系员工安置在非关键岗位 （确有能力的除外）。 33 薪酬管理 薪酬管理是人力资源管理的关键环节之一，无论是国内外的专家学者还是企业管理人 员，都非常关心这个问题。 一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。 W公司分厂主要实行的是完全计件工资制，职能部门是完全计时工资制。 在本次诊断中随然 W公司员工普遍对薪酬满意度较高，是 W公司的经营管理优势之一，但在普遍性的现象下隐藏着一些个性问题，这从调查问卷分类统计来看就能从中看到一些现象。 职务 很满意 比较满意 不 满意 很不满意 弃权 工人 12% 43% 31% 12% 2% 职员 12% 29% 53% 6% 0% 厂长部门经理 20% 40% 30% 5% 5% 职务 很满意 比较满意 不满意 很不满意 弃权 工人 14% 48% 38% 0% 0% 职员 6% 29% 65% 0% 0% 厂长部门经理 5% 50% 35% 10% 0% 从问卷调查、访谈、资料调查综合来看，我们认为 W公司的薪酬存在如下问题： 职员对薪酬的满意度较低，职员的薪酬大约在 700 元～ 900 元之间，与车间的工资差距较大，属于完全的计时工资。 工资的多少只与出勤有关，而与工作业绩、服务年限、学历以及工作能力无关； 厂长、部长中部长的薪酬满意度低，职能部门部长的工资大约在 1500元左右，与分厂厂长的工资差距较大，和职员一样，同样属于完全的计时工资。 工资的多少只与出勤有关，而与工作业绩、服务年限、学历以及工作能力无关； 没有明确的职级划分标准，分厂虽然是从工人、班组长、工段长、分厂厂长进行了行政等级的划分，但各分厂内部以及各分厂之间不同岗位的行政等级却没有形成清晰的划分规范，还存在同样岗位薪酬标准不统一的现象（例如：过磅工，炼钢分厂和炼铁分厂及烧结分厂同样工种工资都不一样），各职能部门无论是办公室的文员还是销售、采购部门的业务人员都是一样的工资； 没有明确的工资晋升规定，职能部门的各级管理人员不知道在何种情况下涨工资，在何种情况下降工资，何种情况下可以提职； 年终奖金没有统一的标准，存在很大的随意性（例如： 2020年普遍发放了年终奖金，2020年没有发。 2020年部分职能部门部长发了年终奖金，部分职能部门部长没有发）； 各分厂计件工资不透明，虽然各分厂实行的是计件工资制，但生产统计数据却没有公开，从分厂厂长到车间工人对每天的生产产量只有一个大致的估算并不准确，每天的消耗更不知道，存在着工资计算不准确的可能性，容易导致员工的不满甚至离职（炼钢分厂二月份三个炼钢工的辞职据说跟这有关），同时也不利于对各分厂进行考核； 职能部门工资缺乏弹性，各职能部门的部长与员工的工资只与出勤有关，而没有和业绩贡献大小挂钩，缺乏 激励性。 年终奖金也没有和工作考核挂钩，存在很大的随意性。 企业薪酬体系建设是企业由家族化向规范化发展的表现之一。 在以往的员工薪酬中，老板的主观意志和官本位主义在私企中非常明显。 现代化。