xx公司绩效管理体系研究与设计(编辑修改稿)

xx公司绩效管理体系研究与设计(编辑修改稿)内容摘要：

绩效管理的关键要素及普遍存在的问题 绩效管理的关键要素 通过绩效管理可以让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到如何能够改进和提高自己的绩效，并且激励他们做出改进和提高绩效的行为。 在绩效管理的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被管理者的绩效。 绩效管理中的几个关键要素：。 绩效管理具有明确的目标导向性，关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，任何工作目标之外的员工表现将不作为绩效考核的依据。 ，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的考核、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。 员工与直接主管在沟通过程中必定要形成达成目标的契约，这种契约是基于对未来的组织目标和具体的工作目标的理解和承诺。 提高的计划和行动。 在绩效考核之后，管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效考核的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高计划。 绩效管理中普遍存在的问题 绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。 提起绩效考核，许多人往往将绩效考核和“浪费时间”、“流于形式”等评价联系起来。 出现这种结果的原因就是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。 绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。 由于对绩效管理的片面认识，将绩效考核与完整的绩效管 理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。 而且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。 绩效管理的系统设计方面最大的一个问题是单方面强调对绩效的考核，没有充分重视考核之前的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。 其次，在绩效管理体系的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。 首先是不能从工作分析中得出绩效的衡量指标，其次对考核的标准的设定主观性程度过 高。 另外，在绩效管理体系的设计方面没有充分考虑到应如何运用绩效考核的结果。 绩效管理过程中存在的问题是，在绩效考核之前，考核者和被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺。 这主要体现在被考核者不能清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同的看法。 这就导致任职者在工作中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。 从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效考核的重点。 另外，没有将绩效管理作为 组织中一项重要的管理职能也是一个突出的问题。 绩效管理应该是每位管理者，甚至是每个人的职责。 管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评估为自己提供工作产出的对象。 第二部分 BZ公司绩效考核体系现状评价 公司现状 BZ公司是由于 1985年组建成立的乡镇企业 GA进出口包装有限公司改制而成，注册资金 68 万元。 主要从事包装用纸箱的生产和销售，年产值达 2020 多万元。 该公司虽然在改制后资产规模和经济效益都得到了快速发展，但面对知识经济和经济全球化的浪潮，特别是中国加入 WTO所带来的 机遇和挑战，对主业仍是传统产业的 BZ 公司来说，面临的是“二次创业”。 由于 BZ公司是由乡镇企业改制组建而成的，员工的素质低，企业没有建立现代企业管理制度，管理极不规范，随着企业的不断发展由此而带来的弊端显现无疑。 为了适应市场竞争的需要，保证公司产业和规模的有序扩张与良性发展， BZ 公司希望能对公司现有的组织机构进行调整，建立员工绩效管理体系，以此来规范公司的内部管理，为公司的产业扩张做好准备。 BZ公司绩效考核体系现状评价 BZ公司绩效考核体系现状 BZ公司目前的绩效考核于 1999年制 定实施。 车间主任的绩效考核表如表 2－ 1所示。 表 2－ 1 车间主任的绩效考核表 序号 考核内容 总分 考核标准 1 出勤率 100％ 10 缺勤 1天扣 2分，三天及以上为 0分；迟到、早退一次扣 1分；旷工为 0分 2 遵守公司规章制度 5 违反一次为 0分 3 确保产品按期交货 15 未做到一次扣 4分，二次扣 8分，三次及以上为0分 4 发 出 产 品降 价 不 超过3000元 10 每扣 100元扣 1分 5 督察各工序按照工艺卡、配料单操作，制止违章，避免安全事故 10 发生损失在 200 元及以下的质量 事故每次扣 2分，损失在 200元以上的质量事故每次扣 4分，质量事故未处理此项为 0分 6 搞好车间安全 10 发生减员或治疗费用在 100元以上或损失在 500元以上，此项为 0 分，一般安全事故每次扣 3分，发生事故未处理为 0分 7 原材料当月消耗未超标 10 每超 1000元扣 1分 8 做好设备的日常维护保养 10 上级检查不合格 1次扣 5分 9 每周检查车间及周边环境 1次，每次有记录 10 未检查或检查无记录每次扣 2分，三次及以上为0分，上级检查不合格 1次扣 5分 10 校队、复核生产工艺卡无误 5 核对、复 核失误 1次扣 2分，造成损失为 0分 11 所辖部门文明生产，无吵架、打架斗殴 5 发生 1次扣 2分， 2次以上为 0分 合计 100 BZ公司绩效考核体系现状评价 考核的定位，是绩效考核的核心问题。 所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。 考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。 BZ 公司现有体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是 考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。 选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，同时也是比较难于解决的问题。 许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。 但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性， BZ 公司是考虑得不很周到的。 一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管 理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是周边绩效。 对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。 这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。 在 BZ公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说不仅仅是经营的指标。 特别是对管理者的考核，仅仅从经营 指标去衡量，而没有衡量其管理能力，把对管理者的考核等同于对普通员工的考核，这样不能通过绩效考核来判定其工作是否达到了任职资格。 要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。 通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。 应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。 考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。 而 BZ公司绩效考核的文件中没有对考核关系进行详细地说明和规定，这样造成了绩效考核 在实施过程中流于形式。 要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。 这样的前提是基于将绩效考核放在完整的绩效管理过程中， BZ 公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，不重视考核前期与后期的相关工作 ,例如在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。 在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。 这样才不会造成员工对绩效考核的不理解，抵触情 绪大。 而 BZ公司在考核前后考核者都没有和被考核者进行必要的沟通，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪大。 公司在制定绩效考核体系时没有进行绩效考核的基础工作 —— 工作分析，造成员工之间职责不清，无法进行正确地考核。 ，使绩效考核流于形式。 第三部分 BZ公司绩效管理体系设计 项目流程 对 BZ 公司的绩效管理体系进行重新设计，不仅要解决目前 BZ 公司绩效考核制度上面临的问题，更为重要的是通过绩效管理体系的建立使各级管理者树立现代企业管理意识，为 BZ 公司战略目 标的实现打下基础，所以特对项目实施流程做出如下了精心地安排，如图 3－ 1 所示 图 3－ 1 项目实施流程 第一步：企业基本情况诊断。 采用“ PM 组织测评系统”对 BZ 公司的基本情况进行调查和分析，并对管理人员及关键岗位上的员工进行了深度访谈，形成企业诊断评估报告，为企业组织机构调整提供依据。 第二步 ：组织机构调整。 针对目前公司组织机构上存在的问题，对 BZ 公司组织机构进行调整，以期建立一个切合企业自身特点的、高效的组织结构，提高公司的工作绩效。 第三步：工作分析。 建立详细的部门职责说明书，解决原部门分散带来的协调难的问题，提高工作效率和工作质量，降低成本，以利于公司进一步的发展，为绩效管理体系的建立打好基础。 第四步：绩效管理体系建立。 建立一套科学的、追求实效的绩效管理体系来支持企业的运转，提高企业的绩效，为企业的产业扩张打好基础。 企业基本情况诊断 为更好地协助 BZ公司进行组织机构调整，建 立绩效管理体系，加强企业的规范性运作，我们采用“ PM组织测评系统”对 BZ公司的基本情况进行了调查和分析，并对管理人员及关键岗位上的员工进行了深度访谈，形成以下诊断评估报告。 企业基本情况诊断 组织机构调整 工作分析 绩效管理体系建立 “ PM组织测评系统”分析 1.“ PM组织测评系统”说明 本调查采用“ PM 组织测评系统” ,此系统由 P 因素量表、 M因素量表、情景因素量表和制度因素量表构成，用于三个方面的评估： (1)领导行为评估，其中 P 量表（包括十个问题）主要用于测量领导为完成生产任务而执行的领导职能，主要考擦领导的专业知识水平、工作的计划性以及依据计划和规 章制度对下级实施领导的效能； M量表（包括十个问题）主要测量领导为完成工作任务而表现出的对工作集体的关心与维系，即领导的组织和协调的效能。 （ 2）本企业工作情景状况评价，主要考察部下的态度、士气和满意度。 情景因素共有八个：工作激励、对待遇的满意程度、福利保健、心理保健、集体工作精神、会议成效、信息沟通和绩效规范，每个因素包括五个问题。 （ 3）本企业工作制度状况评价，主要考察 BZ 公司和纸厂的制度及员工激励，共由十九个问题组成。 所谓 PM 是指团体职能概念，任何一个团体都具有二种职能：一种是团体目标实现职能，另一种 是团 体维 系职能。 前一种职能 简称 为 P(performance),后一种 职能简称 为M(maintenance).。 PM理论认为，企业领导者的作用就在于圆满执行这两种团体职能。 根据这两种职能执行程度的差异，可以将领导者划分为四种类型： PM 型（既重视工作绩效，又重视团体维系）、 P型（重视工作绩效）、 M型（重视团体维系）和 pm型（既不重视工作绩效，也不重视团体维系）。 关于此报告表中所涉及项的说明： PM1 卷为 BZ 公司基层生产员工所使用， PM2卷为 BZ公司职能部门基层员工所使用， PM3卷为 BZ 公司基层 生产管理者所使用， PM4 卷为 BZ 公司职能部门管理者所使用， PM5 卷为 BZ 公司副总级以上管理者所使用。 每题最高分为 5分，最低分为 1分。 PM1平均值表示 BZ公司基层生产员工回答此题的平均分； PM2的平均值表示BZ 公司职能部门基层员工回答此题的平均分； PM3 的平均值表示 BZ 公司基层生产管理者回答此题的平均分； PM4的平均值表示 BZ公司职能部门管理者回答此题的平均分； PM5的平均值表示 BZ公司副总级管理者回答此题的平均分；全公司平均值表示 BZ公司所有员工回答此题的平均分；标准差（σ）表示样本点σ偏离平均值的程度。 BZ公司基本情况调查结果 （ PM） 工作绩效行为（ P因素） 表 3－ 1 各级管理者调查统计结果 类型 PM1 PM2 PM3 PM4 PM5 公 司 自评 人数 77人 19人 2人 3人 2人 102人 题号 平均 σ 平均 σ 平均。