第六章案例分析案例一韩总经理认为最有效的驱使部下就是令其感动(编辑修改稿)

第六章案例分析案例一韩总经理认为最有效的驱使部下就是令其感动(编辑修改稿)内容摘要：

越想越气。 吃罢中饭，他闯进院长室，没好气地说：“喂，院长大人，这回您是怎么„„”没等他说完，院长马上抬手让坐，说：“老李，来的正好，我正想找你呢。 你先别火，听我讲清楚嘛。 你知道，谁都知道咱俩的交情，我要提你，这工作很难做。 我提了老刘， 因为他听话，通过他可以给你帮忙嘛。 ” “他帮我忙。 ”老李疑惑地问。 院长耐心地继续说：“我眼下手头有一项美差，是设计一家大型造纸厂，重要设备全由美国引进。 接办这项目，起码有两次去美国的机会。 我这就向老刘布置，让他把这项目分给你干，他会照办的。 你现在最要紧的是先把手头活尽快办完，并且沉住气，千万别漏一点口风。 ”老李马上笑逐颜开道：“好，够交情。 不愧是院长，老谋深算。 ”一腔怨气早化为由衷感激了。 几天后，主任老刘把李工召去，问：“你手头项目进展得怎样。 ”老李忙答：“快了，明天大约就能全结束。 ”“怎么。 上星 期你还说问题多得很吗。 ”老刘不无讥讽地大声问道。 老李颇为尴尬，搓着手，说：“我全解决了。 ”于是老刘进一步提高音量，故意吸引全室的注意，说：“这里来了个新项目，设备主要从美国引进。 一开始和项目中期各有一次上美国出差机会。 这可是咱室从来没有过的肥缺。 老李，你想干么。 ”老李有点窘，但说：“我想。 ” 全室都全神贯注地倾听着，这时不禁哗然。 老王第一个大步跨过来，双臂撑在老刘的桌上，气势汹汹地厉声问道：“为什么不让我接这项目。 我最有资格。 我设计的项目两次得过奖；我的英语流利，出国不用翻译，省了外汇。 ”老刘却不紧 不慢地说：“哎呀，这可难办了。 分配给李工干，可是院长的旨意。 ”老王说：“分配任务是主任的职权范围，院长也不能越级插手。 你应当行使你的职权。 ”老刘双手一摊，嘴角带着一丝冷笑，说：“我这主任还谈得上啥职权。 我布置的任务谁都能顶回来，院长的指示我还敢违抗。 ”老王气得微微发抖，他咬咬嘴唇，狠狠地说：“好，你走着瞧。 ”转身拂袖而去，门“呼”一声带上。 接连多日，王工告病未来上班。 等到王工再来上班时，他已判若两人，尤其在两方面与以前截然不一样：一方面，一反过去高效率和泼辣的作风，他经常早上迟到，下午早退。 到班之 后，一杯清茶，几张报纸，先悠然地读上个把小时，然后开始学习英语，一学就是一上午。 另一方面，又一反过去孤芳自赏、目空一切的态度，对室内同事特别地友好、热情，唯刘、李二工例外。 王工宣扬最卖力的是学习英语的重要性，而且慷慨地辅导大家学。 一股“英语热”席卷室里。 这当然严重影响室内设计任务的进度和质量，使主任刘工深为忧虑。 一天，他走到一位正在专心读“英语 900 句”的助工桌前，制止他说：“工作时间不能学英语，要学业余学。 这里又不是英语强化训练班。 ”那青年反驳道：“又不是我一个人上班念英语，干吗专找我的岔。 是看 我年轻好欺不成。 ”王工俨然以青年保护者自居，立即走过来说：“对青年人要爱护嘛，为啥要打击他学管理学原理 习的积极性。 学英语跟提高专业水平密切相关，不能那么机械地看问题嘛。 我看小陈学英语不但不该批评，相反还该表扬才是。 对不对。 ”他转向全组，引起热烈掌声和欢呼。 刘工气得说不出话。 王工则得意洋洋地说：“当然，全天学英语也不好。 咱们以后半天工作，半天学习，订成制度，自觉遵守，也就难给人抓辫子了。 好不好。 ”又是一阵掌声和欢呼，王工的形象更高大了。 主任的话，从此更没人听了。 李工在美国呆了个把月，满载而归：参加了谈判，参观了有关工 厂，眼界大开，又带回一台高级摄相机。 他头天来上班，兴致勃勃，急于向同事们炫耀见闻。 他大声亲切地招呼大家：“咳，你们大伙都好呀。 在外边呆上一个月，可真想你们呀。 ”不料他的热情并未引起相应的热烈反应，只有二三位青年助工不冷不热的说了一声：“呵，李工，您回来啦。 ”然后仍埋头干自己的事去了。 李工给兜头泼了一盆冷水，觉得不大对劲。 他向刘工介绍了他此行的详细情况，最后说：“老刘，你得至少派 8 个人协助我。 这项目的头一个阶段就要突击出几十张图纸，下月初就提完成上交。 ”刘工说；“你自己找，你找的我全同意。 ”于是李工逐个找每位 同事商量。 可每人都以这样、那样的借口婉拒，没人愿意跟他合作。 他只好又来找刘工：“老刘，你是主任，派 3 个人协助我吧。 ”刘工于是随意指定了三名助工，交代他们道：“明天起，你们三配合李工搞设计。 就这么定了。 ” 第二天，那三个人全没来，都托人递来假条。 李工气得暴跳如雷，大声吼道：“他们怎么能这样。 无非嫉妒我出了趟国。 设计不能按期搞完，可不能怪我，老刘，你是主任，你要承担全部责任。 ”刘工苦笑一下，没吭声。 其实他也挺矛盾：老李受抵制，他是略感一点舒坦。 自从当上这么个主任，头痛的事接连不断，他怀疑自己不是当“头头”的料。 开始也真想当好主任，还花业余时间去规划全室工作计划和青年组员培养工作。 见鬼去吧。 什么计划，白费劲。 以前自己太傻、太老实了，以后可得学乖点。 有权不用，过期作废嘛。 不久，一室又受领一项有出国考察机会的设计任务。 这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄地自己一个人接了下来。 坐在飞往欧洲的飞机上，他想：“这回主任总算没白当。 我才不管人家怎么说呢。 我如今算看透了，自己不照顾自己，鬼才会想得到你。 ” 赴欧归来，刘工发现全室上班时干啥事的都有：聊天、看报、念英语、听录音机，可就没人干活。 院长终于发 现这种极不正常的情况。 他召集全室开会，撤了刘工主任的职，任命王工继任主任。 刘工为此一点不觉沮丧，反而如释重负。 王工则不但拒绝出任主任，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就去了。 思考题： ，并提出你的建议。 “领导”。 案例六： 新任首席执行官 土星电脑公司和美国硅谷许多高科技公司一样，以火箭般速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。 公司刚开张时，一切就像玩似的，高层管理人员穿着 T 恤和牛仔裤上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。 然而当公 司财务上出现了困境，局面开始有了很大变化。 原来的董事会管理学原理 主席虽然留任，但公司聘用了一位新的首席执行官琼斯。 琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。 公司管理售货员的态度是；看就家伙能呆我久。 看来冲突是不可避免的了。 经一危机发生在琼斯首次召开高层管理会议时。 会议定于上 8 时半开始，可有一个人 9 点钟才跌跌撞撞地进来。 西装革履的琼斯盯着此人，对大家说：“ 再说一次，本公司所有日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午 5 点前交辞职 报告。 从现在起到我更好地了解你们 的那一天，你们的一疑虑我都担待着。 你们应该忘掉过去的那一套。 从今以后，就是我和你们一起干了。 ”到下 5 点，十名高层管理人员中只有两人辞职。 此后的一个月里，公司发生了一些重大变化。 琼斯颂布了几项指令性政策，使已有的工作程序必弦易辙。 从一开始起，他三番五次地告诫公司副总经理，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。 他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。 在这些面临挑战的关键领域，土星公司地一直没能形成统一的战略。 琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高 层管理人员的工资削减 15%，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。 研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败 IBM 对我来说太有挑战性了。 ”生产经理是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我的部门设立的目标我能够达到。 当我们完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。 ”采购部经理牢骚满腹，他说：“琼斯要我把原料成本削减 15%，他还用一根胡萝卜引诱我，说我能做到的话就给我丰厚的年终奖。 但干这活简直不可能。 从现在起，我另找出路。 ” 琼斯对销售部经 理霍普金斯的态度却令人不解。 霍普金斯被人称为“爱哭的孩子”，以前他每天都到琼斯的办公室去抱怨和指责其它部门。 琼斯的办法是，让他在门外等着，冷冷他的脚；见了面也不理会他的抱怨和指责，直接谈销售上存在的问题。 过不了多久，霍普金斯开始更多也跑基层而不是琼斯的办公室。 随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。 公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。 琼斯也渐渐地放松了控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。 然而对生产和采购部门，他勒紧缰绳。 土星公司内部再也听不到关于琼斯去留 的闲话了。 人们对他形成了这样的评价：他不是那种很了解这是情况的人，但他确实领我们上了轨道。 案例 七： 哪种领导类型最有效 ABC 公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。 最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、 安西尔 安西尔对他本部门的产出感到自豪。 他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。 安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。 通常情况下，他只是大致规定下属人员 的工作管理学原理 方针、完成怎样的报告及完成期限。 安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的 亲密无间 会松懈纪律。 他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。 据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。 他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。 他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。 二、 鲍 勃 鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。 他认为，每张门票才 15 美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过 15 美元。 通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少 25％的员工交谈。 鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。 他的想法是以一 个友好、粗线条的管理方式对待员工。 他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。 三、 查 里 查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。 他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。 查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。 他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。 查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。 查里认为纪律就是使每个员 工不停地工作，预测各种问题的发生。 他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。 他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。 他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。 他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。 如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。 查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。 然而，他并不能 保证这样做不会引起风波而使情有所改变。 他说他正在考虑这些问题。 案例讨论题： 你认为这三个部门经理各采取什么领导方式。 这些模式都是建立在什么假设的基础上的。 试预测这些模式各将产生什么结果。 是否每一种领导方式在特定的环境下都有效。 为什么。 管理学原理 案例 八： 宏基公司的人员管理与激励 在台湾，有一个响彻全球的著名品牌，它就是宏基电脑（ Acer）。 《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，评选宏基为最受推崇的亚洲籍高科技公司，超越索经、东芝与松下。 Acer 集团目前是台湾第一大 资导公司和最大的自创品牌厂商，同时也是全球第三 PC 制造厂商。 1999 年，宏基的营业额达到 85 亿美元，利润是 75 亿台币。 2020 的，宏基集团的目标是年收入 100亿美元。 宏基的发展与其创业者施振荣所提倡和实施的企业文化与管理方式有重大关系。 为了让员工将个人利益与公司利益紧密地联系在一起，将眼前利益与长远利益结合在一起，宏基在创立的第三年推动员工入股制度。 施振荣认为，要让员木有信心入股，财务透明化是第一前提。 于是公司设地了一套制度，包括每季公布财务报表，以净值作为买回离职员工股票的价格等等，因此，在宏基电脑股票 上市之前，内部就已经有公平的交易市场。 其实，宏基从创立第一天开始，财务就是。