硕士学位论文(编辑修改稿)

硕士学位论文(编辑修改稿)内容摘要：

远景的过程就是一个设定公司界限的过程，即描述公司不去从事的业务，而不是准确地识别出公司将参与竞争的业务。 在这个广阔的界限之内，公司管理者具有经营自主权，而不用去分心考虑这一领域之外的业务，或避免被精确地告知自己应该参与哪些业务的干涉活动。 而一旦超越这一界限，公司就不去开展经营活动。 结构 公司总部的角色体制 过程 公司远景 目标与目的 业 务 资 源 公司优势 12 （ 2）关于目标与目的的含义及作用 公司远景是公司希望在多年以后达到的一种状态，目标与目的是公司战略 短期内要达到的效果，它是公司在实现公司远景道路上的里程碑。 同时，由于这些目标与目的近在眼前，通常被认为具有可实现性，所以它们更能直接地激励员工。 （ 3）资源的含义及作用 公司资源包括公司的资产（ assets），技能 (skill)和能力 (capabilities)。 这些资源决定了公司能做什么，而不是公司想做什么，所以资源是公司战略的关键构建模块。 它们是构建业务单位层面的竞争优势的持久材料，也是有效的公司战略的基础所在。 同时，资源也是能够把一家公司与另一家公司区分开来的关键维面。 如果所有公司都拥有相同的资源，那 么所有公司都可以制定并实施相同的战略，从而公司优势的基础也将随之消失。 然而，在公司之间存在重大差异时，就不会出现这种情况。 因为资源能够决定适合公司利用的市场机会范围，所以它对公司的活动范围具有重要的影响。 最有价值的资源就是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。 例如 IBM 公司进入个人计算机（ PC）行业较晚，且没有最先进的技术，但该公司在计算机主机业务中树立起来的声誉和积累的顾客清单却使它能够在个人计算机行业中居于主导地位，这实质上是品牌的效应。 类似地，国内的海尔公司用自己的品牌构筑的顾客忠诚 度是公司在家用电器市场上获得成功的关键因素。 可见，资源既是业务内部价值创造的最终源泉，也是各项业务之间价值创造的最终源泉。 所以，识别、构建和利用有价值的资源是公司战略的一个十分重要的方面。 （ 4）业务的含义及作用 业务指的是公司经营于其中的产业。 13 产业选择对于公司战略获得长期成功至关重要。 事实已经多次证明，公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力。 它不仅适用于经营单一业务的公司，而且也适用于经营多项业务的公司。 因此，公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的工具性角色。 同时，公司经营的一系列产业也会对其各项业务之间资源的共享程度产生影响。 例如，协同概念，人们常用它来反映公司在各项业务之间创造协同效果的能力。 比如，我们有理由相信，一个冰箱制造商很可能会在家用空调器市场的竞争中获得成功。 （ 5）结构、体制和过程的含义及作用 公司结构、体制和过程决定了组织如何控制和协调其各个业务单位和参谋职能的活动。 其中，结构是指把公司分成具体业务单位的方式，描绘了在公司内部分配权力的组织图轮廓；体制是指一套控制公司行为的正式政策与程序，包括详细说明如何完成从战略计划到人事评价等各项任务的 一系列规则；过程描述的是组织中的非正式活动，本文在此统称此为公司组织。 在一家复杂的公司中，公司经理人员一般不能够、也不应该囊括所有关键业务单位的决策。 取而代之的是，他们应该仔细营造各个业务单位开展经营活动的环境。 （ 6）公司优势的含义及作用 一项有效的公司战略常常来自于资源、业务、公司组织三种要素的协调组合。 这些要素犹如一个系统一样一起运作，通过多市场活动创造价值，并进而创造公司优势。 比如，进入一项产业欲开展一项业务，首先要考虑：拥有这项业务能够为公司创造利益吗。 所创造的利益大于公司的管理成本吗。 公司能否 创造出比任何其他公司更多的价值吗。 如果公司战略三角形中每个项目的品质较高或者很高；如果各构成要素系统地运作；如果所有要素构成的整体对不断演变的外部环境适应性；那么，公司优势就会产生，并会为公司创造持久的价值。 14 公司优势理论所论述的公司优势，用一个比较确切的词汇描述，就是形成公司的核心竞争能力。 也可以这样说，公司优势理论是本文论述的核心竞争力的理论基础。 核心竞争能力的形成 核心竞争力是美国经济学家普拉哈拉德和哈默于 1990 年在《哈佛商业评论》上提出的，他们认为“就短期而言，公司产品的质 量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。 此观点得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。 何谓核心竞争力。 简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。 它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的资产、技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。 核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不 可替代的价值、产品、服务和文化。 可以说，核心竞争力是企业所有能力中最重要、最关键、最根本的能力，核心竞争力的强弱，决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运。 用公司战略三角形的理论来进行分析，公司核心竞争力的形成要立足于公司的资源、业务、组织等因素。 特别是公司在资源方面拥有战略性的资产，能够优于其它对手；在组织管理上在形成效率、科学的决策机制；在业务上要抓住机会开展竞争；在总体上三大因素构成一个良性的系统，才能保证形成核心竞争力。 这种核心竞争力，不是在一个较短的时期内取得一定成绩的能力，而是在较长的时期内形 成持续的、可适应性的、形成优势竞争地位和竞争成效的持久能力。 在中国企业界，核心竞争力并未受到应有的重视，人们只重视企业的生产及营销管理和市场营销，很少有人从战略的角度用核心竞争力的观点来系统地研究 15 和考察企业内部体制和文化及外部发展环境。 在异常激烈和残酷的竞争面前，国有企业要想生存和发展，必须从战略的高度重视培育和增强企业的核心竞争力。 核心竞争力是国内企业从事单一或多元的经营战略选择的基础，因此国内企业在确定经营战略时，应从核心竞争力的角度来分析评价这种战略选择的可行性。 经营战略的选择，是为了在一个较 长的时期持续地创造价值的目的，如果不能在多个业务范围内奠定核心竞争力的基础，那么，多元化的战略选择就最终无法成功。 16 3 单一经营战略的特点及应用环境 单一经营战略深受 Michael Porter（波特）、 Gary Hamel（汉默）、 Tom Peters（汤姆彼得斯）等世界级管理大师的推崇。 他们认为，企业只有围绕自己的核心竞争力，专注于自己的优势，才能得到持续发展。 远大空调公司的经营战略案例 远大是 1988 年创立的中国私营企业， 1992 年开发成功中国第一台直燃式中央空调主机， 1995 年 建成全球最大的直燃机生产线， 1996 年成为全球直燃机产销量最大及技术水平最高的企业，先后取得德国 T220。 VISO900瑞士 SGSISO1400欧洲 CE、美国 UL 等国际标准认证。 1998 年起产品进入欧、美市场。 远大的发展成绩： 独创中国第一台无压热水锅炉，引发中国采暖行业历史性变革。 独创中国第一台直燃机，掀起中国空调行业和能源领域历史性变革。 开中国中央空调主机进入美国、欧洲市场之先河。 全球直燃机节能率最高。 全球中央空调唯一全面采用网络管理。 全球唯一彻底根除直燃机两大顽症 :结晶与冷 量衰竭。 全球唯一直燃机具备制冷、采暖、卫生热水三功能。 中国第一个直燃机国家标准编制者。 中国最大型直燃机开发者、生产者。 全球最小型家用燃气空调开发者、生产者。 全球首创尾气再燃冷热电联产 (BCHP)系统。 建立全球第一条直燃机流水生产线和唯一的整机抛丸室。 17 建立全球功能最全、规模最大的实验室和试验台。 全球唯一各种吸收式空调全部取得美国 UL安全认证的企业。 全球唯一直燃机同时取得 CE电磁兼容、低压电气、燃气指令认证的企业。 全球同行业第一家取得 T252。 VISO900 SGSISO14001认证的企业。 目前远大已拥有１４亿元的净资产，还有５－６亿元的长期储备。 公司已经成为中国空调行业经济效益综合指数最高的企业，连续 6年无贷款、连续 5年缴税过亿元。 远大的成功可归因于以下几点，首先是公司形成了一个非常清晰的易于阐明的公司战略目标，就是在中央空调业中发展，在中央空调业内发展成为可在世界范围内竞争的公司。 在这一明确目标的支配下，公司走上了一条持续的发展道路，不为其它行业的利益所诱惑，专心于自己的业务领域；其次，远大拥有的资源是有自己特色的资源，特别是先进的技术为公司创造竞争优势提供了物 质的基础。 第三，公司在发展过程中较好地解决了快速发展与管理的进步问题，避免了“大了就乱，乱了就垮”的局面。 长沙远大空调公司是实施单一经营战略取得成功的典范企业，用远大的范例可以概括出单一经营战略具有的特点。 单一经营战略的特点分析 单一经营战略，以其专业化，专注于一项业务而备受推崇。 从长沙远大公司战略的实践来看，单一经营战略有以下特点： （ 1）公司选择在一个业务领域内发展，不盲目选择进入其他的行业。 世界知名的公司，如百事可乐公司、可口可乐公司、摩托罗拉公司等，只专注于自己选择的发展空间。 在一项业 务上发展成功后，也是在本业务领域内或产业的上、下游发展，扩充价值链，实施纵向一体化的经营。 远大自创立以来一直专注于中央空调业的发展。 因为公司的创始人张剑原就在大学里研究热能工程。 创业之初，他先成立了个热工研究所，慢慢把热能工程方面的一些技术转换成产品。 其 18 次，在技术成熟、取得一定的成功之后，主要是做技术转让。 技术转让既完成了资本的积累，也极大地丰富了经验。 最后，在 92 年开发出中国第一台直燃机，创立远大空调有限公司。 （ 2）能够集中各种资源优势，创造竞争优势。 从单一经营成功的实践经验来看，专注于一项事业，可以集 中有限的资源优势、业务能力，在熟悉的领域内竞争，容易取得在行业内优于对手的竞争地位；可以把握行业的方向，甚至主导一个产业，如微软公司的软件业。 远大公司选择的业务领域，是创立者专长的并掌握了独到技术的热能工程领域，其中中央空调主机技术是远大公司与其他公司区别开来的异质资源。 公司在较长的时期内完成了技术的积累，这是创造核心竞争力的优势所在。 中央空调系统是个复杂的体系，它主要由主机和末端设备组成，其中主机是核心部分，如同人的心脏。 中央空调业的传统发展是，生产出主机，再生产末端设备等部件，然后组装。 很多人可能认为这 就是专业，但远大没有这样做。 远大集中所有精力研究空调主机技术，开发出当前世界最先进的直燃溴化锂吸收式冷温水机，并不断精益求精。 至于末端设备如风机盘管、冷却塔等，都从外国进口。 然后，远大以核心主机技术统括相关配套技术，进行技术整合，生产出最优秀的中央空调。 然而，单有异质的资源，并不能当然保证能够实现公司战略的目的，异质资源与同质资源的协同才能创造优势。 资本是同质资源，公司在一个较长的时期内完成了持续的资本积累过程。 公司现有 56 亿元的长期储备，这为创造持续的竞争优势打下了资本基础。 公司用无形资产即服务创立 了品牌，这种品牌保障了顾客忠诚度。 顾客的忠诚度反过来又创造比其他公司强的竞争优势。 海尔集团总裁张瑞敏曾言，顾客忠诚度也一种核心竞争力。 仔细分析，的确有很深的含义，特别是技术普通化的家用电器领域。 远大不仅在技术上领先，在服务上远大于 1995 年率先在全球第一个开发成功“应用型”直燃机电话联网监控系统，并作为标准供货项目配备于每 19 台机组。 1999 年开始推行由厂家终身承担直燃机操作、维护责任的“用户无人化管理”，开创大型工业设备“彻底服务”的先河。 这是核心竞争力在我们服务领域的体现。 （ 3）单一经营有利于实现规模经济 ，规模经济有利于降低产品或服务的平均成本，同时随产品或服务数量的增加，公司的收益（利润）也达到最大化。 规模经济又有利于形成成本领先战略，使单一经营的公司与其他竞争对手对比有成本差异优势，从而可形成有利的竞争地位，而且，规模经济在一定程度上，决定了在某一产业中进行竞争并能获利的公司数目的上限，从而构筑了一定的进入壁垒。 （ 4）与进入产业的兴衰密切相关，存在行业风险。 如果所在的行业、所进入的产业盈利潜力大，或者价值链长，产业发展的可持续性强，那么在此产业内从事单一经营收益较大。 然而有许多时候，不易判断行业的生命 力，在一个产业内经营一段时间后容易受行业衰亡的影响，如寻呼业随着手机市场价格的下降，手机成为寻呼机的替代品，从而使寻呼业市场很快萎缩。 一旦公司确定了自己在某一产业的战略，并进而识别出支撑其竞争优势的有价值的资源，它所面临的挑战就是战略的执行问题，即对所需的资源进行投资或在企业内部积累这些资源以及在产品市场中合理地利用这些资源，一般说来，这需要花费多年的时间。 而在这期间，公司的竞争对手也在实施各自的战略，潜在的进入者也跃跃欲试，替代品的竞争也可能随时出现。 当坚持单一经营战略取得成功成为市场领先者的时候，这时 并不意味着结束，市场一般很少处于没有干扰的长期均。