理念创新(编辑修改稿)

理念创新(编辑修改稿)内容摘要：

格勒曾经说过：“没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一 家大公司是靠内部积累和扩张成长起来的。 ”企业并购是资本扩张的重要手段，通过并购实现资源的优化配置是资本经营的重要功能之一，也是实现资本的低成本、高效率运作形成强大规模效应的手段。 这是近一个多世纪以来世界市场经济迅速发展的重要特点，也是规律。 上个世纪初至今在世界范围内相继发生的五大并购 浪潮 ，把许多大企业推到规模的极限，并带动科技的大发展，推动社会的大进步。 组织再造意识 在现阶段，跨国公司的结构，已经由“ U 型”经过“ M 型”发展并转化为“ E型”。 所谓“ E 型”，就是用商业生态系统来确定企业在其中的地位和作用。 商业生态系统是由客户、供应商、生产厂家、资金渠道、行业协会、标准制定机构和管理机构等有机组成的一个协调的群体；它类似于一个生物群落，相互依存，优势互补，共同进化和发展。 任何一个企业（包括跨国公司），都必须在其中找到自己适当的位置，并充分发挥金自身的特长，才能够生存和发展。 否则，必将被滚滚的市场大潮所淹没，而且很难翻身。 TOP↑ 管理方略与品牌谋划报告 169。 2020 亚太博宇版权所有，未经亚太博宇表示同意，不得抄袭或剪辑本文资料。 Page 9 Management 【【【 人人人 物物物 赏赏赏 鉴鉴鉴 】】】 努伊沉潜 12 年后登百事权力之颠 美国企业界又将出现一位巾帼不让须眉的女执行官。 出生于印度、入籍美国的茵德拉．努伊（ Indra K. Nooyi）将在今年十月接掌年营收高达三百多亿美元的百事集团。 擅长策略规划、任内完成不少併购案的努伊一直是百事集团内定的执行官接任人选。 不过，除了工作能力外，百事集团董事会看中努伊的另一个重要原因，是她和印度的特殊渊源以及她对国际市场的深入了解。 国际脉动努伊一手握 努伊接掌百事集团领导大位的时机，正值百事可乐和可口可乐双双在印度市场饱受含杀虫剂成分指控的打击。 这个问题将成为她上任后首要面对的重大挑战。 其次，如何避免在这次百事执行官争夺战中败下阵来的副董事长怀特（ Michael White）率领旗下人马集体出走，也是努伊成为百事执行官后的迫切要务。 现年五十岁的努伊出生于印度，大学毕业后负笈美国攻读耶鲁大学企管硕士，后来就一直留在美国发展并于 1990 年入籍成为美国公民。 一九九四年至今，努伊进入百事集团服务已经过了 12 个年头。 从 2020 年开始担任百事集团总裁兼财务长的她，即将在今年十月从现任执行官雷蒙德（ Steve Reinemund）手中接下这个重要职位，她个人也将攀登上事业最高峰。 因为家庭因素即将退休的雷蒙德是百事集团近几年蜕变重生的灵魂人物。 在他任内，百事集团屡屡创新销售、获利纪录，而 且还达成一项过去被视为不可能任务的成就：该集团市值去年首度超越宿敌可口可乐。 雷蒙德最受外界肯定的是他近几年极力促使百事集团朝多元化发展，这样的策略让该集团在已趋饱和的碳酸饮料市场外找到另一片成长的天空。 反之，昔日劲敌可口可乐却因为苦守可乐市场而坐失其他发展良机。 从雷蒙德 2020 年 5 月上任以来，百事集团股价涨幅超过 40%，而同时期可口可乐股价却下跌 5%。 谈判高手主导併购案 由于努伊在总裁任内就已经是百事集团重大政策的决策团队成员，一般认为她上任后暂时不会进行太大的变革。 许多分析师都认为，努伊接手后唯一要做 的就是“维持现状”，也就是继续保持百事目前持续成长的良好成绩。 实际上，努伊在百事集团的这段时间早已立下不少汗马功劳。 她是力促百事集团分割旗下餐饮及罐装事业的重要推手，也是促成 1998 年百事併购纯品康纳、2020 年桂格麦片的谈判高手。 十月开始努伊就将成为一家拥有四十多年历史、市值超过一千亿美元大集团的掌门人。 在美国少数几个女性 CEO 中，努伊掌管的事业是市值最高的公司。 从营收角度来看，百事集团去年 325 亿美元的营收也仅次于另外两家女性当家的企业， ArcherDanielsMidland 和卡夫食品集团。 屡 被挖角以重金挽留 相较于十几年前，美国企业界的女性势力已经有明显增长。 在努伊加入之后，美国前五百大企业，将有十一位女性 CEO。 喜欢在办公室大唱流行歌曲的努伊和一般企业高阶主管严肃的形象有点不太一样。 她幽默风趣又具亲和力的个性也让许多华尔街分析师都对她留下深刻的印象。 不过，在工作上，努伊也是一个要求很高的严厉长官。 管理方略与品牌谋划报告 169。 2020 亚太博宇版权所有，未经亚太博宇表示同意，不得抄袭或剪辑本文资料。 Page 10 Management 曾经和努伊密切合作过的前百事集团董事长安里柯（ Roger Enrico）形容努伊是一个 “ 非常有愿景 ” 的主管、 “ 已做好万全准备接掌公司 ”。 曾任百事集团印度地区主管、私下也是努伊密友的凡戈尔（ Ramesh Vangal）则认为，努伊这些年甘于屈居老二的耐心等待，总算有了回报。 凡戈尔的话其来有自，过去几年来，努伊就曾被挖角过好几次，但百事集团董事会不愿意失去这个人才，屡屡以重金挽留。 凡戈尔指出，在百事集团亟欲扩展国际版图之际，充分掌握国际市场脉动的努伊自然是执行官第一人选。 随著北美市场的饱和，该集团近年很积极进军中国和印度等新兴市场。 努伊接任执行官后，她目前的工作将由两位男性主管接手。 雷蒙德在宣布这项人事变动还打趣地说：“我们得用两位优秀的男性，才能取代这一位伟大女性”。 TOP↑ 【【【 案案案 例例例 剖剖剖 析析析 】】】 探索科研院所改制路径 化工研究院二级部门进行的种种探索，事实上都在为研究院的整体改制摸索方向 „„ 上海化工研究院院长徐大刚在一次出国的时候，和一位国外同行谈起化工研究院，这位同行听说化工研究院是一家有上千人的研究院所，吓了一跳。 徐大刚知道国外的研究院所都是由纯科研人员构成，就向他解释我们有生产车间，中试车间等，因此员工人数多，同行这才恍然大悟。 这一个小小的故事，其实揭示了中国应用类科研院所奇特的地位，同时兼具企业和研究院双重定位，上海化工研究院即是如此，其 改革的探索颇具启示意义。 改制历史 上海化工研究院也走过大多数应用类科研院所一样的历程。 在上世纪 90 年代末企业化科研院所转制浪潮中，科研院所在中央的统一部署下，有的进入企业集团，有的独立转制为企业，有的划入地方。 上海化工研究院就在这时，从原化工部划归到上海市，也就是属地化。 在国家的指导下， 1999年 7 月 1 日，上海化工研究院正式转为企业。 虽然企业的注册一天完成，但是针对具体的改制，国家给出了 5 年的过渡期。 其间，化工研究院做了很多机制上的改革。 比如，劳动用工制度从原来的事业单位制度转为现在的劳动合同制；财务 从事业单位体制转为企业体制；分配体制也进行了大胆改革，原来大家工资都差不多，转为企业后，收入水平逐渐拉开差距；同时，员工人数也进行了大量削减，徐大刚向国外同行介绍的千余员工是最近的情况，他本人回忆说，其 20 多年前刚进化工研究院时足足有 3600 多人。 这一系列变革，大部分科研院所都差不多经历过，徐大刚认为，这些应该叫做转制，还不是改制，距离真正的改制，现在的科研院所差一步，就是从企业转为公司制，转为现代企业制度。 企业如何转为公司，这是化工研究院想做但又不是自己能做的，而且其间也有很多问题没有解决，比如怎么股 权多元化，允不允许民营企业参股，经营者能不能持股，是不是可以让外地的国资进来。 2020 年，上海化工研究院划入上海国资委以后，这些问题继续悬而待决。 管理方略与品牌谋划报告 169。 2020 亚太博宇版权所有，未经亚太博宇表示同意，不得抄袭或剪辑本文资料。 Page 11 Management 三大案例 公司制的改革，不是化工研究院这个层面本身可以解决的问题，对此，徐大刚的态度是 “ 积极、稳妥 ” ，也就是说，超前半拍思考，积极探索，行动则慎重、稳妥。 因此，上海化工研究院没有消极等待，而是积极主张在有条件的二级部门尝试体制改革。 此举优点有三：一是二级部门资产总量小，不影响研究院全局；二是借此可以熟悉改制程序；三是对全院改制有示范作用。 上海凯赢达化工设计工程 咨询有限公司是研究院进行二级部门体制改革的一个典型。 凯赢达原来是化工研究院的设计所，虽然在化工研究院中的资产分量不是很重，但这是一个有着强烈研究院特性的部门，科技人员多，自己养活自己没问题，但由于没有解决员工的激励问题，进一步发展困难，技术人员一份图纸可以画一天，也可以画一个星期。 如果改制，有助于提升大家的积极性。 改制后，科技人员、技术骨干加上管理层占了 52%以上的股份，化工研究院占 40%的股份，关联企业占 8%。 其中，员工所持 52%的股份，作为岗位股，这部分股权必须由凯赢达公司员工竞争上岗并拿出现金购买， 其股份有表决权、分配权，但是没有继承权。 由于凯赢达是化工研究院非常关注的试点，从清产核资、资产评估、股权设置、员工安置方案、到产权市场挂牌交易，按照规范程序都走了一遍，由此，让研究院熟悉了改制程序。 化工研究院希望凯赢达改制，但又不想让其走得太远，因为凯赢达还要承接院里很多项目。 为此，研究院对岗位股的变动设置了比较严厉的条款，股份持有者正常离职的，其股份原价退还，公司主动调动的，按照现值补偿。 若是其变动对公司造成损害的，可能还有惩罚性的措施。 凯赢达改制，极大地调动了员工的积极性，公司运作一年多，效益很明 显。 上海联泓同位素科技有限公司是产权制度探索的另一个案例。 联泓是一家生产氧 18 同位素的公司，投资上千万。 如果照搬凯赢达的改制模式，一来没有体现出化工研究院投资的价值，有资产流失之嫌；二来公司的资产分量比较重，让员工买股份也买不下来。 所以化工研究院设置了新的改制方式，由联泓公司拿出18%的股份，作为对管理层和技术骨干的激励，这个股份只管分红，没有继承权。 联泓公司去年刚运作，正在建设生产装置。 效益如何还没有体现，但是化工研究院方面对其充满信心。 在对旗下子公司进行了一个个单独的改革试点的同时，化工研究院还从整 体上进行了一个影响深远的变革，也就是设立新技术室。 一直以来，科研院所如何在其研究职能和生存压力之间取得平衡，是一个考验所有科研院所职工的严峻课题。 最初很简单，就是国家给经费；后来到上世纪80 年代左右，研究院必须承担相当一部分成果推广的功能；在后来，进入 90 年代以后，很多科研院所走上了产业化的道路。 这一步步市场化的进程，在释放科研院所市场活力的同时，由此也带来了隐患，相当一部分科研院所丧失了其研究的职能，对社会的溢出作用大大减弱。 化工研究院同样面临这样的困惑，由于国家断奶，各个部门都忙着转让技术，忙着搞经 济，没有人搞技术了。 徐大刚指出，上海化工研究院当前吃饭的技术，很多都是几年前开发的，如果没有继续的大规模研发，几年后吃什么是一个问题，一个项目从研发到出成果，再转化为生产力，需要不断的持续投入，其中包括人力资源、时间和资金。 在这种情况下，上海化工研究院专门成立了一个新技术室，这是一个由院里投资的专门研发部门，不承担经济任务，其任务主要是根据市场 管理方略与品牌谋划报告 169。 2020 亚太博宇版权所有，未经亚太博宇表示同意，不得抄袭或剪辑本文资料。 Page 12 Management 导向进行研究，维持研究院的技术力量。 新技术室的产生，可以算是化工研究院对市场化进程的一个反思考吧，当整个化工研究院向市场化的企业集团方向转型的时候，其内部又诞生出了一 个非经济的核心部门。 改制启示 化工研究院二级部门进行的种种探索，事实上都在为研究院的整体改制摸索方向。 然而，对国有研究院的发展方向历来争议重重，化工研究院也是如此，虽然其改制的操作经验在积累，但是其整体的发展依然有赖于方向的廓清。 研究院所的改制不仅仅是公司制的转型，产权的多元化也是一个重要的考量。 很多民营企业对化工研究院这类科研院所感兴趣，经常上门洽谈合作，但是他们往往要求控股而不是参股，自然毫无收获。 然而，化工研究院还是积极寻找与民营企业合作的途径。 今年，上海化工研究院要地块动迁，其中一个氧气车间无 处可去。 正好青浦有一个民营的气体销售企业，希望介入气体生产，为此，化工研究院准备和其成立一家新公司。 这样，化工研究院不仅解决了一个动迁难题，也尝试了和民营企业的多元化合作。 TOP↑ 澳柯玛危机与企业集团 “ 癌 ” 切片 “ 各方人士提及澳柯玛危机，更多地将原因指向多元化的失败 ” ，大都是从多元化的角度去认识，把问题归结为多元扩张与主观控制能力的矛盾关系上。 实质上，澳柯玛集团的危机是集团的问题，必须把集团作为它的危机的条件分析。 澳柯玛集团危机是由规模化 —— 多元化引发 的，就应从集团规模化和多元化的关系去解析。 本刊特从研究企业集团合理发展的独特视角作独家解读。 现 象 ： 规模化与多元化脱节 ■ 澳柯玛集团的多元化与规模化是脱节的，不能有机的统一起来。 一方面冰柜生产的规模不足以支持澳柯玛多元投资 100 多家企业； ■ 另一方面澳柯玛的多元化不能产生规模效应，也无法支持冰柜规模的稳定和发展 ■ 澳柯玛集团和鲁群生本人，对于集团的认识很模糊，对集团发展的合理性或合理的发展集团的认识不足，也不深刻。 这是集团发展的主观上的潜在危机。 最近某杂。