“sixsigma”「七步骤方法」(编辑修改稿)

“sixsigma”「七步骤方法」(编辑修改稿)内容摘要：

缺点」的管理要求。 他们以为如果工人能保证生产可达到零缺点，品质便有保证。 一九八七年，影响各行各业的 ISO9000出现。 在品质管理上，它是一个很好的制度。 可是，这些文件管理只产生官僚化现象。 这制度只可以保证现有品质要求，但在产品不断改善 (Continuous Improvement)方面，并没有什麽贡献。 其实在八十年代至 九十年代，亦倡行全面优质管理方法（ Total Quality Management），其方法是不断改善品质，以达到零缺点的梦想。 在西方国家，有几位品质管理专家对国际品质管理有异常重大的影响，其中佼佼者有戴明（ W. Edward Deming）、朱兰（ Joseph H. Juran）、哥斯比 (Philip Crosby)等。 过去十多年来，西方国家的大企业若考虑推行品质改善计划，差不多都一定会参考这些大师的著作，甚至聘请他们为顾问。 特别在日本， Deming和 Juran皆有异常崇高的地位，以 Deming为名的「 Deming Award」（戴明品质奖），至今仍是日本品质管理的最高荣誉。 可是，当时 Juran提出的品质成本曲线理论 (Costof Quality)，在八十年代已备受挑战。 （见图一） 他以为当品质改善至某一程度时，就算再大量增加资源改善，其效果是不明显的。 所以所谓零缺点是不切实际的理想。 当时亦流行当品质达到某一范围，便算合格。 其理论正 如射龙门一样，若足球射在方格内，便取得一分（见图二及三）。 由於科技进步，各类仪器能够取代人手，发挥防止次品出现的机会。 一个突破性的品质成本曲线出现（见图四）。 如 果在预防和检定增加资源方面，「零缺点」理想是可以达到的。 再加上当时日本一位品质管理专家Taguchi推翻射龙门的品质要求理论，他提出产品品质要在某一点的中线位置，高於或低於此点便代表成本上升（检查、测试、翻工等），并代表增加客人的不满（见图三）。 其他品质管理专家，如Ishikawa,Kaizen等都抱著同一理念。 在品管理论上，当时的品质管理大师都以为通过品质圈（ QualityCircles），品质控制及保证和各级员工训练和参与等，便能达到「全面优质管理」的效果。 经过十多年的努力，除了 Xerox 的例子比较 突出外，其成就并不显著，考其原因，正如 「 TheSixSigmaWay」一书提出注解 1，「全面优质管理」概念缺乏有经验的管理层由上而下推行。 最致命的是缺乏明确目标来推行，他们不知道怎样才能达到目标。 所以很多时候他们定位错误，引致浪费资源。 「全面优质管理」的努力并不是白费的， Motorola在一九八七年提出的「 Six Sigma」品质管理方法，是建基於「全面优质管理」并加以改善。 他们「不断改善」 (ContinuousImprovement)，七步骤方法（ SevenStep Method）和客户完全满意 (Total Customer Satisfaction)等都是取材自「全面优质管理」(TQM)概念。 Motorola在口号上加上「 6 Sigma」的产品要求目标，并利用黑带 (Black Belt)的有经验管理人员来推行。 Motorola和 General Electric便是典形的成功例子，亦引发其他公司学习。 与此同时，不少有关「 6 Sigma」的书本、文章在互联网上出现。 再加上不少品质顾问公司宣扬及提供「 6 Sigma」管理的服务，可谓百花齐放，一时无俩。 可是，「 6 Sigma」 的成功亦引来不少敌人，如 Thomas Pyzdek的「 Motorola39。 s Six Sigma Program（注解2）和 Arthur M. Schneiderman的「 Question: Whenis Six Sigmanot Six Sigma／ Auswer:Whenit39。 s the Six Sigma Metric!!」（注解 3）一文都质疑 Motorola在统计学上的偏差。 根据他们的计算， 6 Sigma代表每一亿个产品只有 2个次品。 Motorola所谓的 6 Sigma可能只达到。 在 本质改善方面， 6 Sigma并不代表终极， 8Sigma、 10Sigma、 12Sigma会继续出现，根据 Arthur M. Schneiderman的说法，当达到 10Sigma时，以 Motorola的方法，便和正确的方法有 1000倍的偏差。 再者，他又质疑厘定品质要求的标准是否合理。 在生产成本节省上，亦代表产品开发和品质检定的成本增加，他们是否取得平衡呢。 他认为所谓「 6 Sigma」其实只是口号，其中心还是「全面优质管理方法 (Total Quality Management)」 再者， Keki R. Bhote，曾在 Motorola推行 6 Sigma计划担任高级顾问一职，在他的「 World Class Quality」一书中指出 Motorola提供的只是婴孩形的「 6 Sigma」（ Baby Six Sigma－“ The Little Q”），他以为他提出的「最终极 6 Sigma」（ The Ultimate Sigma－“ The Big Q”）最为有效。 他提议的「实验议计 (Designof Experiments－ DDE)和「十个最有效工具（ The Ten Powerful Tool for the 21st Century）（注解 4）最能达致世界级的品质管理要求。 d)小结 在品质改善道路上，各家学说理论可谓五花八门，百花齐放，其目的是「不断改善」（ Continuous Improvement），以达「零缺点」水平。 可是，希望各位读者不要被前文的图表和计算方法吓倒。 前文所说，只是品质管理发展和「 6 Sigma」的定义。 如果能够达到「零缺点」和「优质管理」，其计算方法和前文提供的可谓风马牛不相及，希望各位读者不要本末倒置，花费时间在以上的统计。 老实说，「 6 Sigma」只是其口号，如果达到「 6 Sigma」或「 零缺点」才是其精神所在。 虽然现在有很多顾问公司都以「 6 Sigma」为口号，提倡品质改善服务，可是，其内容五花八门，各师各法，与 ISO 9000的严格要求完全不一样。 总括而言，他们都以全面优质管理 (Total Quality Management)为基石，并结合各品管理论专家的成果，从而制定他们的方法。 譬如 Peter S. Pande一书著重员工的训练，但是 Keki R. Bhote一书著重各类统计方法监察和鉴定产品便是极端的例子。 无论如何， Motoro。