科尔尼213市场领域专题分析报告(编辑修改稿)

科尔尼213市场领域专题分析报告(编辑修改稿)内容摘要：

确保网络质量和服务质量 • 不断提高网络运营维护效率和网络投资效益 • 提升产品组合营销的综合能力 • 客户信息的深入理解 • 高效的新产品开发流程和定价体系 • 强大的渠道推广能力 • 建立创新的渠道体系 • 更加完善的产品开发流程和合作伙伴管理模式 • 支撑多网络多业务融合的强大 IT、计费、支撑系统 市场竞争的关键成功因素 6 492 在客户领先方面， KPI对比显示，江苏电信的互联网业务发展落后于浙江和福建，而重点大客户的流失也值得关注 量化参考指标（ 20xx年数据） 江苏 浙江 福建 客户领先 总体指标 国内市场份额 (%) （ ） () () 国内市场增量份额 (%) () () () 客户 理解 大客户收入比占总收入比 (%) 17 17 12 产品管理 固网通话费收入增长率 (%) 互联网业务收入增长率 61 94 76 宽带用户数占固定电话用户数的比 (%) () () () 销售管理 重点大客户 1） 流失率 (%) % % % 跨国公司业务收入市场份额 (%) NA NA NA 客户服务 客户满意度 NA NA 大客户满意度 注：（ 1）江苏省计算口径： 03年全省重点客户 (省内著名企业和大型党政军机关）月平均收入与 02年月平均收入相比，若单个客户收入下降 20%则计流失客户数为相应收入下降比例；浙江省计算口径： 03年 12月全省重点客户（收入超过 5万元的大客户）月收入与 11三个月平均收入相比，若单个客户有两项业务收入下降幅度超过 20%，则计流失的客户数为各项业务（下降幅度超过 20%的业务）下降幅度的平均值；其他省市计算口径有待进一步确认 来源： 中国电信集团公司；江苏省电信公司；科尔尼分析 493 通过 TSOE的分析，目前江苏电信前端能力远高于集团平均水平，与世界级的差距主要集中在产品和销售管理 客户理解 销售管理 1 2 3 4 基本 发展 领先 最佳 1. 客户领先 主要问题 来源： TSOE调查和研讨会；科尔尼公司分析 中国电信集团 江苏电信 世界级目标 1. 客户细分的程度不能满足市场营销的需要，缺乏统一系统和工具，来研究不同客户的消费行为，深度挖掘客户信息，据此形成产品组合 2. 没有规范的新产品开发流程。 需进一步理清用户端－销售部门－产品部门－后端部门－管理部门的职责分工 3. IT系统对产品组合的支撑能力不足，需明确产品组合的原则和方法 4. 促销管理和客户保留工作需进一步加强。 分客户群的保存量营销工作缺乏指导，未建立相应的考核评估体系 5. 没有长期和有影响力的品牌战略，缺乏品牌管理流程 6. 前端部门的营销策划能力有待提升 494 主要因素 主要问题 引录 客户信息管理 • 客户信息除基本信息外，消费行为等信息缺乏。 • 没有统一的客户信息管理系统、客户细分工具和数据挖掘工具。 • 在 产品开发、营销规划和促销活动管理流程中考虑客户信息不够。  “客户的基本信息能够提供，但通话时段规律、目的地规律等信息没有建立。 用户的收入、职业、爱好、其它通信支出等信息更是不完整。 除基本信息外，多数信息不能做到及时更新。 ” 市场分析 • 市场分析队伍人员不足，水平需提升。  “从省公司层面来讲，目前的市场分析仍是以手 工分析为主。 取数主要来自报表(EXCEL文件 )。 建立经营分析系统、加强市场分析队伍建设是当务之急 !” 客户细分 • 仅划分为大、商、公客，按照客户的消费行为等进行进一步细分还未做到。 • 客户细分的程度不能满足市场营销的需要。  “客户仅粗略地细分为大客户、商业客户和公众客户，划分界限不太明确。 营销计划和其它运营工作没有定期进行客户市场细分。 ” 来源：访谈； TSOE调查；科尔尼公司分析 客户理解维度的主要问题 495 主要因素 主要问题 引录 单个产品管理 • 没有规范的新产品开发流程。 需进一步理清用户端－销售部门－产品部门－后端部门－管理部门的职责分工。  “没有完善的新产品开发流程，承担新产品开发职能的部门较多” （某本地网）“产品开发部门与市场部门职能分离；没有标准化的产品开发流程。 ” 产品组合管理 • 产品定位、市场机会的把握、营销管理需要加强。 • 缺乏产品组合的原则和方法。 • IT系统对产品组合的支撑能力不足。  “刚刚开始进行产品组合营销，还存在为组合而组合的情况，针对具体客户群的营销不到位。 ”  “对产品的定位、市场机会的挖掘评估是初步的。 ”  “有选择地分配资源，发展重点业务、对利润拉动大的业务。 但新产品开发还没有完全以客户为中心。 存在遍地播种现象。 ” 总体解决方案 • 和第三方的合作有限，许多领域未建立基本合作模式。 • 产品组合套餐少。  “在增值业务发展中已普遍通过价值链各环节的合作伙伴形成多种合作模式，但在其它领域虽已意识，但尚未形成规模。 ”  “大客户已经实现了定制的解决方案。 但其他客户没有标准化的解决方案。 ” 来源：访谈； TSOE调查；科尔尼公司分析 产品管理维度的主要问题 496 主要因素 主要问题 引录 品牌管理 • 缺乏有影响力的产品品牌。 • 品牌的宣传方面没有统一的 、长期的战略。 • 没有品牌管理流程。 “开始有建立品牌的意识，在部分细分市场推出了部分品牌，但品牌管理混乱。 ” “品牌结构很差” “使用单一的公司品牌，还没有产品、客户和服务构成的子品牌” 销售和渠道管理 • 渠道间存在冲突，代理渠道、第三方渠道定位不明确。 • 销售人员不能满足营销工作的要求。 • 对社区经理销售渠道缺乏准确定位。 “对间接渠道的控制能力弱，直接和间接渠道的组合及各自目标不完全清晰，渠道间存在一定冲突。 ” “渠道建设使销售队伍日益壮大，但培训、技能提高、系统支撑、绩效考核是当务之急。 ” 促销管理和客户保留 • 缺乏科学的营销策略及评估。 • 不同产品的协作缺乏规范管理。 • 缺乏客户流失的预测和评估体系。 • 保存量营销工作不够。  “细分市场定制促销策略通常针对大众市场，高价值客户促销策略一般。 ” “在价格及业务推广的方式上，政策不够灵活” “促销协作需要规范加强。 ” “偶尔通过客户经理及投诉中心搜集客户的反馈，没有客户反馈的搜集制度” “对客户流失率没有监控” 来源：访谈； TSOE调查；科尔尼公司分析 销售管理维度的主要问题 497 主要因素 主要问题 引录 订单处理 • 缺乏面向市场的订单流程。 • 没有形成有效的预测机制。 “有明确的订单处理流程负责人（客户响应中心）” “能基于历史数据对客户订单进行简单预测” “前瞻性的预测准确率不高，也没有形成预测的机制” “能区分大客户的重要性等级，但还未实现大客户预订自动化。 ” 客户服务需求管理和问题处理 • 各销售点不能提供一致服务，服务不能在渠道间顺畅转移。 • 被动的、有限的差异化服务。 “基本实现所有渠道对服务和销售活动的协同管理，但交叉交流稍弱” “要求在所有渠道对服务和销售合二为一，但社区经理压力较大。 ” “不能够根据客户服务的需求提供差异化的问题处理服务水平” 计费和风险管理 • 计费系统不能提供实时、复杂的计费功能，不能有效支持套餐。 • 没有信用管理体系。 “由于没有开通实时计费系统，对客户只能满足一般的需求” “计费系统已有了很好的功能，但当中有些功能还没有发挥作用” “认识到信用管理的重要性，但没有系统的信用度管理系统” “只是对少数大客户信用情况进行简单判断，对大部分客户则不做任何信用判断” 来源：访谈； TSOE调查；科尔尼公司分析 客户服务维度的主要问题 498 通过讨论会进一步确认出急需提升的主要维度 客户信息管理 客户细分 市场研究和分析 单个产品管理 总体解决方案 产品组合管理 品牌管理 销售和渠道管理 促销管理和 客户保留 订单处理 客户服务需求 管理和问题处理 计费和风险管理 客户信息管理 客户细分 市场研究和分析 单个产品管理 总体解决方案 产品组合管理 品牌管理 销售和渠道管理 促销管理和 客户保留 订单处理 客户服务需求 管理和问题处理 计费和风险管理 根据 TSOE能力评分情况排序结果（由低分到高分）： 市场部门根据重要性和紧迫性讨论排序结果： (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) 综合 TSOE子维度评分情况和江苏电信部分前端部门对子维度的讨论排序情况，在客户领先的 12个子维度中，在 产品组合管理、品牌管理、客户信息管理及销售和渠道管理 4个维度需要重点提升。 499 大力发展宽带 总结：江苏电信需要关注以下主要能力的提升，以通过提高关键业务领域的收入来提高市场增量的份额 近期关键驱动业务 1 关键相关能力 • 强大的产品管理体系 • 成熟的产品组合管理能力 • 高效率的渠道功能 保留政企用户存量 2 减少移动替代 3 • 价格套餐设计能力 • 增值业务的开发 • 接入与增值业务的捆绑 • 渠道销售 • 客户细分以鉴别高价值客户 • 保存量产品套餐的设计 • 保留用户的渠道功能 • 差异化客户服务 • 增值业务的开发和收入的发展 • 客户进一步细分化 • 价值套餐设计 • 产品组合管理 500 基于定量分析和 TSOE评价 , 我们初步梳理出以下四个方面的领域进行深度分析 内部共享服务 • 面向大客户和中小企业销售人员 • 渠道管理 • 定价 • 市场情报 • 产品设计 • 产品规划 • 网络战略 • 企业结构 • 网络投资 • 财务和管理 • 战略和规划 • 人力资源 • 管制 /审计 • 公司治理 • 法律 合理化的 / 潜在的外包 • 服务管理 —客户服务中心 —现场人员 —计费 • 网络运营中心 • 工作人员管理和应用软件 • 运营支撑系统 • 重要项目 (交钥匙项目 ) • 财务 – 应收和应付 • 人力资源 – 工资福利 • IT 支持 最终用户 客户细分市场 产品管理 光纤传输 固网接入 无线接入 语音 数据 语音 数据 企业 消费者 中小企业 语音 后台技术孵化计划 支撑和管控职能 未来电信组织模型 数据 管理业务 其它 1 2 3 1 产品开发和管理体系的效率 2 产品组合开发 和管理 3 渠道效率 4 收入指标分配 方法 4 501 专题一： 产品开发与管理体系 502 产品管理的相关问题可以总结为如下几个方面 1 提升方面 • 产品开发与管理组织架构 • 以客户为导向的产品开发体系 • 产品商业化 • 产品生命周期管理 • 产品组合的开发和管理 相关问题 • 缺乏统一的产品规划 • 产品开发周期长 • 产品开发资源需要优化 • 以客户为导向性产品较少，多以技术驱动 • 新产品推出成功率不高 • 新产品的销售贡献相对仍较小 • 缺乏老产品淘汰机制 • 产品的资源投入不能进行优化 • 没有统一产品组合规划 • 缺乏科学的设计和预测工具 • 目前的支撑体系不能支持复杂的产品组合 示例 • 彩铃产品的开发 • 电话 产品的开发 • 宽带接入产品的包装 • 新视通新产品的推广 • 产品没有严格考核体系 • ISDN， X25产品 • 目前仅有全家福产品 503 产品开发与管理的组织结。