第九章组织工作概述案例(编辑修改稿)

第九章组织工作概述案例(编辑修改稿)内容摘要：

对总目标进行层层分解，层层落实。 各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准。 其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门 9 的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。 为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。 必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作 目标或主要协作项目。 其中必考目标一般控制在 2— 4 项，参考目标项目可以多一些。 目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 3．目标的进一步分解和落实。 部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。 （ 1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。 要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。 （ 2）该厂部门目标的分解是采用流程 图方式进行的。 具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段，工段再下达给个人。 通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。 第二阶段：目标实施阶段 该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1．自我检查、自我控制和自我管理。 目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。 由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。 这种“自 我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。 2．加强经济考核。 虽然该厂目标管理的循环周期为一年，但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。 这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。 3．重视信息反馈工作。 为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法： （ 1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。 尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率，减少了部门之间的不协调现象。 （ 2）通过“修正目标方案”来调整目标。 内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重 大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。 10 该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。 第三阶段：目标成果评定阶段 目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要。 该厂采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度 第一个月的 10 日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价）。 企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分。 如必考目标为 30 分，一般目标为 15 分。 每一项目标超过指标 3％加 1 分，以后每增加 3％再加 1 分。 一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3 分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到 5分。 加 1 分相当于增加该部门基本奖金的 1％，减 1 分则扣该部门奖金的 1％。 如果有一项必考目标未完成则扣至少 10％的奖金。 该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，达到最终的成功。 讨论题 1．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗。 除此之外，你认为还有什么激励和约束措施。 2．你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要。 3．在这个实行目标管理的案例中，你认为现今环境下还应该做哪些修正。 案例二 通用电气 ： 战略计划的制定与演变 通用电气公司是美国最大的电器公司。 该公司拥有职工近 40 万人 ，制造、销售和维修的产品约 13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电气等，业务范围遍及 144个国家和地区。 1978年，公司的销售额约达 200亿美元，利润超过了 10亿美元，其中 40％来自国际市场。 一、战略计划的由来 由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上，面临着以下几个关键问题：一是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长。 二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制。 三是如何对 付环境、技术和国际等方面的新挑战。 经过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期；也要使利润持续不断地增长。 为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。 为此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。 但是，怎样管理这样一个机构，并对付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢。 通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。 在 60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。 这种结构共分四层，最下层是事业部，共有 175个，每个事业部都有一个利润中心。 这些事业部由 45个部管辖， 45个部又由 10个大组管辖，这 10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。 最下层的部门的销售额，一般不超过 5000万 —— 6000万美元，如果超过这个限度，这个事 11 业部就分为两个事业部，当时，通用电气公司占统治地位的管理哲学是控制幅度，这个幅度要 “ 小到一个人足以管理的程度 ”。 这套高度分权的利润中心结构，在 60 年代曾大大促进了公司的发展。 随后通用电气公司碰到了一个新问题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同 时，公司的投资报酬率也下降了。 出现这种情况的原因是： ① 由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复。 ② 在 60年代的繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。 有些企业应该尽力使其利润不断增长。 但由于这些企业可能在将来被淘汰，因此，不需要大量投资，而另一些企业因为很有发展前途，则应为其今后的发展进行大量投资。 鉴于上述情况，通用电气公司开始革故鼎新。 从 70 年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原 则。 二、制定战略计划的机构、程序和原则 从组织机构上来说，通用电气公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的机构 —— 战略（计划）经营单位。 这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位。 在全公司共建立了 43个战略（计划）经营单位。 从定义上来说，一个战略计划经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的主要业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（计划）经营单位的经理负责。 在建立了战略计划经营单位之后，通用电气公司就形成了双重机构和双重任务，即新建 的战略（计划）经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。 这种把生产组织和计划机构分开的思想，也应用在其他方面。 例如，生产食品加工设备、特种电子元件和特种变压器的。 个部和事业部被划入一个工业零件大组，但在这些产品之间并没有战略上的共同点。 每个部和事业部都在它独特的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略（计划）经营单位，并制定自己的战略性计划。 但是，将这些部和事业部和划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定计划的机构。 建立了制定战略机 构之后，下一步就是采用一种制定计划的程序。 制定战略计划的程序，主要是靠一步一步地进行分析，例如，当观察外界环境时，通用电气公司考虑到社会、经济、政治和技术发展趋势，在过去和将来如何影响到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出发展机会和对公司的威胁。 当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的强点和弱点。 当分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出每一个因素如何指导或限制着企业的发展。 总之，这个 过程所强调的是进行全面的分析，在分析时将一切因素都考虑进去。 该公司认为，经过这种分析，就会出现非常有效的战略。 例如，在 60年代，通用电气公司的机件维修业务部的任务，仅限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机、变压器和断路器。 在制定了战略计划之后，这个部将业务扩大到非通用电气公司产品、非电气产品和外国产品的修理方面。 这样做的结果，就使这个部的业务扩大到了全世界，在过去 5年中，年销售额和利润都增长了 20％以上。 再如，通用电气公司现在在向市场供应喷气式飞机的引擎方面取得了很大的成功，这是由于公司生产 了适销对路的产品，而能够生产对路的产品，又是由于进行了周密的环境分析的结果。 经过分析，公司认识到飞机引擎的发展周期是 5年多，还认识到今天对噪音程度、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等方面的全面要求，已大大不同于 70 年代初期了。 通用电气公司认为，他们对这些问题的综合考虑，应归功于战略计划的制定。 制定战略计划过程中的各个分析步骤，也使通用电气公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会。 通用电气公司下属的战略计划经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得 12 通用电气公司，在广播和可视电话方面有了新的市 场。 公司之所以如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析，预计到在这方面有发展机会。 同样，对犹他国际公司的兼并，也是出自战略上的考虑。 这次兼并使得通用电气公司加强了自己在能源和工业原料供应方面的地位。 在采用了上述制定战略计划的程序之后，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证计划的制定。 这些原则可以从以下几个方面加以说明： （ 1）所有管理人员都要参与战略计划的制定和学习。 通用电气公司的 320名高级管理人员，要集中 4天时间研究和制定战略计划。 428名未来的计划人员，要集中用 2周时间全部完成战略计 划的制定工作。 在全公司 1万名各级经理人员，要接受一天了解战略计划的视听训练。 公司认为，这样做的时间代价虽大，但却是成功的关键。 （ 2）制定计划时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算对不同的发展机会分配公司的资源。 对战略计划的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的发展机会分配资源，是为了从物质上保证战略性计划的实施。 （ 3）用投资矩阵图（又称业务屏幕）来声明投资的轻重缓急。 每年通用电气公司都用上述矩阵图安排自己的投资。 战略计划经营单位用顶上的横轴估价工业的吸引力，用边上的纵轴来估价自己的企业 在该行业中的竞争。 对投资增长类的企业在投资时予以优先照顾，对选择增长类的企业（即还有一定发展前途的企业）在投资时排在第 2位。 而对选择盈利类则要求它们在投资同利润之间保持平衡。 对业务萎缩类的企业，则逐渐撤回投资。 公司认为，关键的问题是如何衡量工业的吸引力和企业本身的力量。 为了解决这个问题，公司应用了多种因素估计表。 对于外界各因素和企业本身的力量有了精确的估价后，战略计划经营单位的经理就有了做出投资决策的信心。 （ 4）对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。 对于战略计划经营单位经理人员的考核， 主要是看这些经理人员对通用电气公司的全面贡献如何。 对投资增长类的企业经理人员来说，当他们的行动和计划能为全公司带来长远利益时，他们会得到更多的奖励。 另一方面，对于业务萎缩类企业的经理人员来说，奖励的多少主要是看这些经理人员能否在短期内为公司赚到更多的利润。 把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力而使业务盲目扩大的倾向。 三、 90年代的战略管理 通用电气公司在 80年代制定战略计划所取得的成功，促使公司走向 90年代的战略性管理。 为了应付迅速变化的外界环境，公司将保留计划机构和 生产组织这种双重机构。 为了应付日益扩大的规模，公司建立了一个新的管理层 —— 大部。 这个管理层介于公司执行办公室和每个单独的战略计划经营单位之间。 全公司共分 6个大部，即：消费品和服务大部、工业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统材料大部和犹他国际公司。 其中规模最小的犹他国际公司，年销售额约为 10亿美元，其他大部有些年销售额超过 40亿美元。 大部的经理人员对下属各战略计划经营单位。