采购培训之六－物料管理

采购培训之六－物料管理内容摘要：

就会涉及以下几个步骤： 向供应商发出订单 将此订货通知生产计划部门 安排（定购）运输工具取货 在厂里接受原材料 成品入库 处理客户的产品订单 执行订单 送货给客户 这些步骤会牵涉非常多的变素。 比如订单是由物流经理发出时，采购和物流就要一起讨论有关供应商的生产容量、所出地理位置、模具的制造能力和质量、交期长短以及库存位置等等。 生产部又要从进度、消耗率、损耗率、停工等方面与物料供应沟通。 物流部门不但要对成品进行管理，还要和销售不联系，以保证库存既不积压又满足销售之用，诸如此类的问题都需要管理。 本文总结了一些基本规律供大家参考。 供应商的介入。 一般原材料供应商对如何供应产品有较好的经验，他们对运输模式会比较在行。 要记住方案来自 岁并不重要，重要的是是否是最好的方案。 运送商和其它提供者的介入。 很多运送商或第三方可以贡献很多想法，他们以往的经验对你公司都会有帮助，至少也能帮你判断一些重要数据。 建立数据库。 原材料和成品的输入输出的原始资料应该归档，以便以后调用。 如每次装运的平均量可用以预测将来用什么工具运送；破损率可决定什么方法被摈弃；价格可用以将来的谈判和预算。 用数据库进行顺序排列。 对运送商服务质量进行排序，这可帮助他们改善质量。 既要稳定，又要有创新，不要因为用贯一种方法就拒绝其它选择。 与供应商确立长期的合作关系。 频繁的更换供应商会使资源浪费，日本人深知反复操作可提高熟练度这一原理，长期合作也使双方可分担风险。 不过要留心双方要又不断改进、降低成本和提升价值的意识。 监测绩效。 物流管理不是 一劳永逸 的，在当今动态的市场中，随时要寻求机会和做出选择，你必须不停段的搜寻更好的解决方案。 物流管理的益处实在很多，你公司的命运可就在于由物流管理所创造的竞争优势。 大量的物流公司、财产经纪人和其它第三方可以帮助那些不知从何着手的公司。 供应链的 绩效评估 从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败主要是比较与其竞争对手间的获利力与市场占有率，于是绩效评估的方向也就多半环绕着这些项目。 但是在强调专业分工、快速客制化产品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重点已逐渐转变成各自供应链（ Supply Chain）体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将客制化的产品送交顾客手上。 以前，公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。 经理人则专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目 标的达成。 而较少关心到其部门目标的达成对其他部门或是供应链中成员有何影响。 现今具有前瞻性观念的公司则将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待。 由于市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其供应链的结构，来增加效率，控制成本，并改善顾客的满意度。 因此，公司对于供应链管理 (Supply Chain Management, SCM)的优劣则将直接影响到公司的获利力与市场占有率。