海尔中国造书载(编辑修改稿)

海尔中国造书载(编辑修改稿)内容摘要：

= 35 +( x1%)= 36 +( x1%)= 37 +( x1%)= 38 +( x1%)= 39 +( x1%)= 40 +( x1%)= 41 +( x1%)= 42 +( x1%)= 43 +( x1%)= 44 +( x1%)= 45 +( x1%)= 每天进步一点点 76 +( x1%)= 77 +( x1%)= 78 +( x1%)= 79 +( x1%)= 80 +( x1%)= 81 +( x1%)= 82 +( x1%)= 83 +( x1%)= 84 +( x1%)= 85 +( x1%)= 86 +( x1%)= 87 +( x1%)= 88 +( x1%)= 89 +( x1%)= 90 +( x1%)= 61 +( x1%)= 62 +( x1%)= 63 +( x1%)= 64 +( x1%)= 65 +( x1%)= 66 +( x1%)= 67 +( x1%)= 68 +( x1%)= 69 +( x1%)= 70 +( x1%)= 71 +( x1%)= 72 +( x1%)= 73 +( x1%)= 74 +( x1%)= 75 +( x1%)= 每天进步一点点 106 +( x1%)= 107 +( x1%)= 108 +( x1%)= 109 +( x1%)= 100 +( x1%)= 111 +( x1%)= 112 +( x1%)= 113 +( x1%)= 114 +( x1%)= 115 +( x1%)= 116 +( x1%)= 117 +( x1%)= 118 +( x1%)= 119 +( x1%)= 120 +( x1%)= 91 +( x1%)= 92 +( x1%)= 93 +( x1%)= 94 +( x1%)= 95 +( x1%)= 96 +( x1%)= 97 +( x1%)= 98 +( x1%)= 99 +( x1%)= 100 +( x1%)= 101 +( x1%)= 102 +( x1%)= 103 +( x1%)= 104 +( x1%)= 105 +( x1%)= 每天进步一点点 1984年的十三条 海尔中国造 P075 正 ☆ 不准在作业现场随地大小便。 ☆ 不准迟到早退。 ☆ 不准在工作时间喝酒。 ☆ 作业现场不准吸烟。 ☆ 不准盗窃工厂物资。 ☆ …………… 阿达 :「 十八年前是那样 ， 十八年后变这样。 他们到底做了哪些事 ?是怎么做到的 ?让我们也思考一下。 」 OEC管理法 ☆ O— Overall— 全面的  E— Everyone,Everything,Everyday— 每個人，每件事，每一天  C— Control and Clear— 控制和清理  全方位地對 每個人每一天 所做的 每一件事進行控制和清理。  做到「日事日畢，日清日高」  每天的工作，每天完成。  而且每天的工作品質都有一點兒 (1%)的提高。 海尔中国造 P084 正 OEC五句诀 海尔中国造 P084 ☆ 总帐不漏项 ☆ 事事有人管 ☆ 人人都管事 ☆ 管事凭效果 ☆ 管人凭考核 总帐不漏项 海尔中国造 P084 ☆ 这是海尔模式实施的基础。 ☆ 把企业内所有的事物 ， 按事 (软件 )与物 (硬件 )分两类 ， 建立总帐 ， ☆ 使企业正常的运行过程中 ， 所有的事与物都处在控制网络内 ， 确保体系完整没有漏项。 事事 (物物 )有人管，人人都管事 (物 ) 海尔中国造 P084 正 ☆ 总帐中的所有事与物 ， 透过层层细化 ， 落实到各级人员。 ☆ 并制定各级职位职责及每件事的工作标准。 ☆ 每个人根据其职责 ， 建立 工作考核表 ， 确立每个人的 管理范围 、 工作内容 、 每项工作的工作标准 、 工作频次 、 计画进度 、 完成期限 、 考核人 、 价值量 等等。 ☆ 为确保其完整性 ， 每个人的考核表 ， 由其上一级主管审核后方可生效。 OEC的源頭 —斜坡球體定律 海尔中国造 P086 正 ☆ 企业在市场上所处的位置 ， 就如同是斜坡上的一个球体 ， 它受到来自 市场竞争和内部员工惰性 而形成的压力 ， 如果没有止动力 ， 就会下滑。 ☆ 为保持在斜坡上的位置不下滑 ， 就需要 强化内部基础管理 这一止动力。 斜坡球体定律公式 海尔中国造 P086 企 业发 展的加速度 企 业发 展 动 力之和 企 业发 展的阻力之和 企 业规 模 成正比 成反比 正 A=(F动 F阻 )/M 三动力 amp。 两阻力 海尔中国造 P086 正 ☆ 三 动 力 (F动 ) ☆ 基础管理的止退力 ☆ 优质产品 、 优质服务 、 科技发展的提升力 ☆ 创国际名牌 、 市场占有力扩大的推动力 ☆ 两阻力 (F阻 ) ☆ 企业内部自身惰性的下滑力 ☆ 企业外部竞争对手的压力 泰勒 (FW Taylor)的科学管理制度 海尔中国造 P086 正 ☆ OEC管理的确从泰勒的科学管理汲取了养分。 ☆ 泰勒研究过生产流程 ， 在仔细观察和实验之后确定了一些原则 ， 依据这些原则 ， 就能使操作过程 ， 按照最有利于管理的方式来完成。 ☆ 一八八五年泰勒首先在钢铁公司进行试验 ， 其中最著名的事对一个名叫施米特 的铲装工人进行试验。 ☆ 泰勒对 施米特 的 每一个操作细节都做了具体的规定 ， 如铲的大小 、 铲斗重量 、 堆码 、 铲装重量 、 走动距离 、 手臂摆幅及其它操作内容等。 ☆ 结果使其劳动生产率由每天十二长吨 (一长顿等于一 ‧○ 一六吨 )增至四十七 ‧五长吨。 ☆ 泰勒的科学管理就是 将操作分为最基本的元素进行分析 ， 尔后在将它们做最有效的组合。 OEC与泰勒管理 海尔中国造 P088 ☆ 海尔的 OEC像泰勒制一样 ， 分解操作员的动作 ， ☆ 使其对 任务的量化 、 下达指针 、 考核工作品质及奖惩 有了基础。 目标系统建立特征 海尔中国造 P089 正 ☆ 指针具体 ， 可以度量。 如在品质管理上 ， 海尔把一百五十六个工作程序五百四十五项责任 ， 进行价值量化并汇编成小册子 ， 小到一个门把螺钉如何钉好都有明确的规定。 ☆ 目标分解时坚持责任在人的原则。 各项工作都按标准进行分解 ， 明确规定主管人 、 责任者 、 配合者 、 审核者、 工作程序 、 见证性材料 、 工作频次 ， 从而做到企业内的每一件事都有专人负责 ， 使目标考核有据可循。 ☆ 做到管理不漏项。 企业中的每一件物品 (大到一台设备 ， 小到一块玻璃 )都规定具体的责任人 ， 并在每件事物旁边明显标示出来 ， 保证物物有人管理。 日清控制系统 海尔中国造 P090 正 ☆ 日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统。 ☆ 它包括两个方面 : ☆ 日事日毕。 对当天发生的各种问题 (异常现象 )，在当天弄清楚原因 ， 分清责任 ， 并及时采取措施进行处理 ， 防止问题积累 ， 保证目标得以实现。 ☆ 日清日高。 即对工作中的薄弱环节不断改善 、不断提高。 要求员工 「 坚持要求每天提高 1%」 ， 七十天工作水准就可以提高一倍。 日清控制系统的具体操作 海尔中国造 P090 ☆ 日清控制在具体操作上有两种方式 : ☆ 一是 全体员工的自我日清。 ☆ 二是 职能管理部门 (人员 )按规定的管理程序 ， 对自己所承担的 管理职能 和 管理对象 进行现场巡回检查 ， 也是对员工自我日清的现场复审。 日清控制系统与复审 海尔中国造 P090 ☆ 日清体系最重要的关键环节是复审。 ☆ 没有复审 ， 工作只发下不检查 ，便不可能完成作业环节 ， 也不可能达到预期效果。 ☆ 复审中发现问题时 ， 随时纠正。 ☆ 如果连续没发现问题 ， 就必须提高目标直。 五 W三 H一 S 海尔中国造 P093 正 ☆ What: 哪项工作发生了什么问题 ? ☆ Where: 问题发生在何地 ? ☆ When: 问题发生在何时 ? ☆ Who: 问题的责任者是谁 ? ☆ Why: 发生问题的原因 ? ☆ How Many:同类问题有多少 ? ☆ How Much Cost:造成多大的损失 ? ☆ How: 如何解决 ? ☆ Safety: 有无安全注意事项 ? 天下大事必做于细 张瑞敏的行动风格是 : 凡想要成就一件大事，事前都要做艰苦、周密的策划工作， 对过程还要进行严密的监控。 海尔中国造 P097 环环相扣品质不漏 海尔中国造 P097 正 ☆ 海尔生产线的十个重点工作程序都有 品质控制台 ， 一百五十五个品质控制点都有 品质跟踪单。 ☆ 产品从第一道程序到出厂都建立了详细的档案。 ☆ 产品到了用户家里 ， 如果出了问题 ， 哪怕是一根门封条 ， 也可以凭着 「 出厂纪录 」 找到责任人和原因。 你所想的都会实现 海尔中国造 P098 正 企业流程的研究学者 佩帕德 和 罗兰 说 : ☆ 绝大多数是管理者和工人的 思想意识决定了生产作业的状况。 ☆ 如果你接受事情总会出差错的观点 ， 那么问题就一定会出现。 ☆ 如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了 ，认为这是常有的情况 ， 那么事情定会如你所想。 ☆ 如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点 ， 那么这也会一样如你所愿。 符号管理 海尔中国造 P098 整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全 正 正 ☆ 在海尔的生产现场入口处和作业区显眼的地方 ， 都可以看到地上有一块六十公分见方的特别图案 ， 红框 ， 白芯 ， 白芯上方印着一双绿色大脚印 ， 人称 「 六 S大脚印」。 站在这个大脚印上往前看 ， 正对着一块牌子， 写着 「 整理 、 整顿 、 清扫 、 清洁 、 素养、 安全 」 ， 这六个词的开头都是 S， 所以这个由七方框就叫做 「 六 S自检站 」。 ☆ 每天班前会上 ， 工场的班长都站在这里总结当天的六 S工作 ， 较差的员工也要站在脚印上反省自己的工作。 ☆ 后来改变了用途 ， 变成谁做出成就， 谁就站在上面宣讲自己的经验。 P107 五 S 海尔中国造 P098 正 ☆ 五 S为日本品质管理大师 今井正明 所发明。 ☆ 取自五个以 「 S」 为开头的日本单词。 ☆ 大致可以译为 : ☆ 整理 — 摒弃不必要的东西 ☆ 整顿 — 按照使用顺序摆放工具 ☆ 清扫 — 保持工作场所的洁净 ☆ 清洁 — 保持自我的整洁 ☆ 素质 — 遵守工场纪律 纪律胜于一切 海尔中国造 P099 ☆ 在海尔 ， 当总经理的 、 中心主任的 、 事业部处长的， 都可以不知道总裁 、 副总裁的家门朝哪儿开 ， 但不能不知道自己的职责有哪些。 ☆ 只要有一点失误 ， 总裁做一次书面批评或口头批评三次 ， 立刻就降职任用。 ☆ 在海尔餐厅旁的布告栏上 ， 每天都可以看到各部门人员的升迁通知。 报告完毕 海尔中国造 P100 ☆ 凡在部队参加过军训的人可能都记得 ， 报告完之后， 最后一句永远是 :「 报告完毕 」。 ☆ 海尔认为 「 报告完毕 」 是一种有头有尾的思维方式 ， 此语一出 ， 首长对已经发生的情况就心里有数 ， 便于决策。 ☆ 海尔强调 ， 上级对下级发下任务后 ， 下级无论办得有成效还是没成效 ， 都需要向上级 「 报告完毕 」。 是，不是，没有借口 海尔中国造 P100 正 ☆ 西点军校有一个久远的传统 ， 遇到长官问话 ， 新生只能有四种回答。 ☆ 除了四个 「 标准答案 」 之外 ， 如果有任何额外的字句 ， 长官立刻会问 : 「 你的四个回答是什么 ?」 ☆ 这个时候新生只能回答 : 「 报告长官 ， 是 」 「 报告长官 ， 不是 」 「。