营销战略部分案例一：“柯达”与“富士”之争多年来．美国和日本在经济

营销战略部分案例一：“柯达”与“富士”之争多年来．美国和日本在经济内容摘要：

一直不断寻求新的热点并借机进行产品宣传以取得市场份额的突破，奥运自然成了最好的选择。 （ 2）奥运营销策略 “水”本身是有很强共性的产品，“农夫山泉”已基本确立了产品的定位 :天然、健康的水，但仍然需要通过跟体育运动联系起来以进一步明确、传达产品的定位，赞助悉尼奥运中国代表队，支持北京申办 2020年奥运会无疑会促使消费者将 农夫山泉和天然、健康联系起来，提升品牌形象。 “农夫山泉”原先走的是高价路线，虽然体现了高档、高质的形象，但也因此难以继续扩大市场份额。 借助申奥的机会，“农夫山泉”开始采用在概念诉求上求“异化”的同时，在价格上求 同化 的策略。 农夫山泉于 2020 年 5 月投资 亿元建成投产的淳安水厂，使得农夫山泉具备了采用这种策略的能力。 申办 2020 年奥运会是北京，乃至全国的一件大事，人们的热情很高，“农夫山泉”巧妙地将人们的申奥热情与产品销售联系起来，举办“为申奥捐出一分钱“活动以进一步扩大品牌的影响力和市场份额。 (3)奥运营销具体实施 2020 年 7 月，农夫山泉继成为“中国乒乓球队惟一饮用水”后与中国奥委会又一次紧密合作。 在中国奥委会举行的大型新闻发布会上，养生堂公司获得了“ 2020 一 2020 年中国奥委会合作伙伴 /荣誉赞助商”、“第 27 届奥运会中国体育代表团惟一饮用水赞助商”等称号和中国体育代表团专用标志的特许使用权。 中国奥委会的商用标志在经批准开始使用后，养生堂公司将享有优先使用权。 养生堂由此成为中国奥委会及中国体育代表团最高级别的赞助商之一，也是最早与中国奥委会建立合作伙伴关系的赞助企业，与中国奥委会建立长期紧密的 合作关系，一方面体现了养生堂的实力，另一方面为农夫山泉以后的许多借助奥运的市场推广活动打下了很好的基础。 2020 年 2 月 28 日，养生堂农夫山泉公司召开支持北京申奥新闻发布会并宣布 :该公司将从 2020年 1月 1日至 7月 31日销售的每一瓶农夫山泉中提取一分钱代表消费者来支持北京申奥事业。 养生堂为此特意邀请了奥运冠军孔令辉和刘璇 作为农夫山泉形象代言人并拍摄了农夫山泉申奥篇广告。 申奥气氛一天天升高，站在申奥队列中的农夫山泉也不知不觉地成了一锅令人注目的“沸水”。 2020 年 3 月 20 日，农夫山泉开始进行了大规模的降价 行动，普通550 毫升瓶装水从原本 元的价格猛降到 1 元，降幅达到 30%。 在“支持北京申奥，农夫山泉一元一瓶”的广告声中，农夫山泉涌入了北京、上海、南京、杭州等几大城市的商店、超市及小卖部。 现在， 2020 年奥运会举办权终于花落北京。 听说，在 7 月 13 日深夜，在很多城市，农夫山泉已被视作北京申奥成功的“幸运之水”。 [教学目标 ] 通过本案例分析，深刻认识 差异化战略的内涵及应用。 [讨论问题 ] 农夫山泉采用了怎样的差异化战略。 分析农夫山泉的市场定位战略。 [分析本案例所运用的营销理论和方法 ] 差异化战略 市场定位理论 案例三： 星巴克 营销 战略 分析 只用了短短几年时间，星巴克在中国就成了一个时尚的代名词。 它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。 1971 年 4 月，位于美国西雅图的星巴克创始店开业。 1987 年 3 月，星巴克的主人鲍德温和波克决定卖掉星巴克咖啡公司在西雅图的店面及烘焙厂，霍华 舒兹则决定买下星巴克，同自己创立于 1985 年的每日咖啡公司合并改造为 “ 星巴克企业 ”。 现在，星巴克已经在北美、欧洲和南太平洋等地开出了 6000 多家店，近几年的增长速度每年超过 500 家，平均每周超 过 10000 万人在店内消费。 预计 2020年，星巴克在全球将有 10000 家店。 目前，星巴克是惟一一个把店面开遍四大洲的世界性咖啡品牌。 1998 年 3 月，星巴克进入台湾， 1999 年 1 月进入北京， 2020 年 5 月进入上海，目前星巴克已成为了国内咖啡行业的第一品牌。 2020 年 7 月，美国著名的咖啡连锁企业星巴克集团对外宣布：集团大幅提高其在台湾与上海合资公司中的股份，持股比例从原来的 5%增至 50%。 由此，星巴克集团的子公司 “ 星巴克国际 ” 和台湾的统一 (星巴克 )集团，将从授权关系转为事业合作伙伴。 上海统一星巴克咖啡 有限公司总经理徐光宇表示，美方增持10 倍股份的主要原因是看好台湾和上海的市场前景，愿意进一步投资未来。 台湾、上海星巴克股权之变使得 “ 星巴克王国 ” 再次引起人们的注意。 作为一个市场跟进者，进入的又是一个充满竞争的完全成熟的市场，星巴克靠什么从一间小咖啡屋发展成为国际最著名的咖啡连锁店品牌。 模式 根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式 ★ 同麦当劳的全球扩张一样，星巴克很早就开始了跨国经营，在全球普遍推行三种商业组织结构：合资公司、许可协议、独资自营。 星巴克的策略比较灵活，它会根据各国各地的 市场情况而采取相应的合作模式。 以美国星巴克总部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例为依据，星巴克与世界各地的合作模式主要有四种情况： 100%股权，比如在英国、泰国和澳大利亚等地； 50%股权，比如在日本、韩国等地； ，一般在 5%左右，比如在中国的台湾、香港，夏威夷和增资之前的上海等地； 、只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和北京等地； 星巴克在世界各地的合作伙伴不同，但是经营的品牌都是一样的。 上海统一星巴克有限公司总经理徐光宇表示，这样做的好处是， “ 它可以借别人的力量来帮它做很多事情，而且是同一个时间一起做。 ” ★ 一般而言，美国星巴克在某一个地区所持的股权比例越大，就意味着这个地方的市场对它越加重要。 另外，星巴克制定了严格的选择合作者的标准：如合作者的声誉、质量控制能力和是否以星巴克的标准来培训员工。 ★ 目前，星巴克在中国内地有三家合作伙伴：北京美大咖啡有限公司行使其在中国北方的代理权，台湾统一集团行使其在上海、杭州和苏州等江南地区的 代理权，南方地区 (香港、深圳等 )的代理权则交给了香港的一家公司。 ★1999 年初，星巴克授权北京美大咖啡有限公司在北京市场开设第一家分店，至今已在京、津地区迅速发展到 36 家。 而 “ 统一星巴克 ” 则于 1998 年 3月在台湾开出第一家店，当时的统一星巴克咖啡有限公司由 “ 统一超商 ” 、 “ 统一企业 ” 和 “ 美国星巴克 ” 分别持股 50%、 45%与 5%。 2020 年 5 月，两大集团再以同样的合资模式，取得在内地江浙地区的经营权，成立 “ 上海统一星巴克 ” ，在上海地区开出第一家店，目前已在上海开出 26 家店，年底计划达到 30 家店。 ★ 正 是出于这种灵活的投资策略和合作模式，使得美国星巴克集团在看好中国市场时，看好这个市场上的合作伙伴，加大投资，将持股比例增加到 50%。 这表明了美国对这个地区的更加重视，今后会有更多的投入。 之前， “ 统一 ” 与“ 星巴克 ” 之间是授权关系，今后，两大集团将从授权关系转变为合作伙伴，共同发展两岸咖啡市场。 徐光宇说，股权的改变是更深的合作而不是对抗，这对于统一集团与美国星巴克来说都是一个很好的机会。 直营 ★30 多年来，星巴克对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。 但是，也有质疑观点认为，在 星巴克与世界各地企业的这几种合作模式中，星巴克不占股份而只是纯粹授权经营的模式在本质上就是一种加盟的经营模式。 对此，徐光宇表示，星巴克在某一个国家或某一个地区，比如新加坡、北京 (授权经营星巴克在中国华北地区的市场 )等，寻找一个比较有实力的大公司进行授权合作，双方是合作的关系，这种方式不属于平常所说的加盟连锁。 ★ 事实上，星巴克的直营路子更多地体现在另外一个层面：星巴克合资或授权的公司在当地发展星巴克咖啡店的时候， “ 顽固 ” 地拒绝个人加盟，当地的所有星巴克咖啡店一定是星巴克合资或授权的当地公司的直营店。 业 内人士分析说，如果星巴克像国内多数盟主那样采用 “ 贩卖加盟权 ” 的加盟方式来扩张，它的发展速度肯定会比现在要快得多。 当然，也不一定比现在好得多。 ★ 星巴克为自己的直营路子给出的理由是：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱的途径，可以说，他们惟一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。 ★ 直营与加盟店的不同之处还在于：直营店的所有权力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的权利，母公司只是提供技术或相关资源。 星巴克之所以不开放加盟，是因为星巴克要在品质上做最好的控制。 比如，星巴克决不会吝啬报废物料，而只为了提供顾客最好的咖啡。 但是如果开放加盟权，很难说每个加盟店的老板都会舍得一直增加成本报废，只为了提供客人一杯好咖啡。 同时，推行加盟连锁的企业必须具备很强的法律事务处理能力，以应对与加盟商产生的各种法律问题。 因此，为了让品牌不受到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。 不花一分钱做广告 ★ 星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。 在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一 种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。 然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。 ★“ 我们的店就是最好的广告 ” ，星巴克的经营者们这样对记者说。 据了解，星巴克从未在大众媒体上花过一分钱的广告费。 但是，他们仍然非常善于营销。 徐光宇表示，星巴克除了利用一些策略联盟帮助宣传新品外，几乎从来不做广告。 因为根据在美国和中国台湾的经验，大众媒体泛滥后，其广告也逐渐失去公信力，为了避免资源的浪费，星巴克故意不打广告。 这种启发也是来自欧洲那些名店名 品的推广策略，它们并不依靠在大众媒体上做广告，而每一家好的门店就是最好的广告。 ★ 星巴克认为，在服务业，最重要的行销管道是分店本身，而不是广告。 如果店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人来，也只是让他们看到负面的形象。 徐光宇表示，星巴克不愿花费庞大的资金做广告与促销，但坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱。 “ 我们的员工犹如咖啡迷一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。 只有透过一对一的方式，赢得信任与口碑。 这是既经济又实惠的做法，也是星巴克的独到之处。 ” ★ 另外，星巴克的创始人霍华 舒尔 茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训，使员工的流动性很小。 这对星巴克 “ 口口相传 ” 的品牌经营起到了重要作用。 风格 —— 充分运用 “ 体验 ” ★ 星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。