经济全球化与营销本土化

经济全球化与营销本土化内容摘要：

拓展市场，取得全球性的竞争优势。 例如许多跨国公司就是凭借其技术优势或资金优势在其他国家投资，占有更大的市场。 以中国这个大市场为例，中国庞大的消费群体已经成 为全球经济中不能忽视的市场，因此，跨国公司都加大了在中国本土化的力度，除了我们提到的生产本土化之外，很多的高科技公司更将其研发中心搬到中国。 荷兰飞利浦公司为抢占中国市场， 1994 年就在中国的苏州建立研发中心，与荷兰总部以及新加坡、比利时及中国台湾等分部研发机构形成网络，配套合作，在高清晰度视频显示系统的开发设计上达到了国际同步水平。 戴尔电脑更将其第一家海外研发中心也是其全球第二家研发中心设在了上海。 全球电脑巨人 IBM 则将苏州看作是实施本土化策略中一颗重要“棋子”。 本土化是 IBM 在 2020 年非常强调的因素和竞 争优势。 目前， IBM已投资 3亿美元准备在上海浦东建立芯片生产基地，无锡的芯片业近来也正在崛起。 90 年代末期以来，包括阿尔卡特、惠普、甲骨文以及索尼爱立信等都纷纷在上海、深圳等地开设研发中心，甚至是全球性的研发中心，其研究人员也以本土专业人士为主，这足见跨国公司本土化战略的重视。 四、 本土化策略的实施 经济全球化是不可逆转的潮流，全球化与本土化的矛盾，是跨国公司必须解决的燃眉之急。 早在几年前，前 GE董事长兼首席执行官杰克 .韦尔奇就提出了“全球本土化和本土全球化”的观点，现在，各大世界知名跨国公司也无不在“思考 全球化，行动本土化”的理念指导下，从企业管理、人力资源、产品品牌、企业文化、营销等方面大力实施“本土化”的经营战略。 企业本土化经营的实质是全球性跨国公司将生产、营销、管理、人事、采购等经营活动，全面融入东道国经济中，并将企业文化融入和根植于当地文化模式的过程，由此决定了在企业全球化经营中，“本土化”策略也是多种多样的，不断推陈出新。 一 管理本土化 国内外学者普遍认为管理是通过计划、组织、控制和领导等职能活动，把一个组织所拥有的人力、物力、财力和知识资源优化配置并充分运用，使之发挥最大效用，以期 达到组织的目标。 由于管理涉及到企业战略、生产运作、财务、资本、人力资源、组织机制及技术创新等各个方面，因此经济全球化日益加快的今天，管理对企业的跨国经营就显得尤为重要，管理的好坏直接关系到企业跨国经营的成败。 “管理出效益”是西方跨国公司普遍信奉的教条。 中国企业在跨国经营方面落后于西方国家有人认为原因不在于技术、成本和资金，关键在于管理理念、管理方法和管理的创新。 不同地区、不同国家由于风俗习惯、文化、政治经济环境不同，使得企业在进行经营管理时不得不考虑各地的实际情况，企业应力求与当地政府的目标、政策保持一致， 如有的国家规定跨国公司应雇佣一定比例的本地员工，有的要求当地的管理者在该公司要有一定的控制权等，跨国公司必须考虑这些因素，积极配合政府的发展计划以赢得当地政府的赞美和支持，实现管理上的创新和本土化。 以对员工进行管理为例，公司应充分考虑员工的文化差异，采取能为员工接受的管理方式。 如中国北方人性格较豪爽，对其说话可直接些。 而南方人比较含蓄，对其讲话所要考虑的因素就会多一些。 同样，对待美国人与中国人的管理方式也有很大差异。 对于美国人，不能用职位的优势命令他们做什么，要讲道理，因为美国人是对事论事，他们看 重的是领导者的领导能力，而不是行政职权。 对美国人言行可较为直接，该争取时就要争取，该讲重话的时候就要讲重话。 而对中国人，说话要较为含蓄，因为中国人比较爱面子，有时可能因为你的一句重话而将你记恨在心，不再与你合作。 在跨国公司全球网络中，生产制造中心、产品研究中心和管理运营中心是企业经营活动的三个重要节点。 近几年来，随着中国经济的快速发展，交通、通讯等基础设施的逐步完善。 我国正成为一个国际性商业和制造业投资中心，在亚洲的重要地位日益显现，特别是北京、上海、苏州、深圳、广州等沿海城市，良好的投资环境对跨国公司建立 地区总部有着强烈的吸引力。 美国跨国公司为了真正“植根中国”，加强对中国市场的了解和开拓，更好地对中国市场做出快速敏捷的反应，不惜大动干戈，纷纷在中国设立具有管理中心性质的地区总部，这与 20 世纪 90 年代初美国企业只是在国内投资建厂形成了鲜明对比。 1998 年，摩托罗拉公司在北京购买了现代化大楼，成立了北亚管理中心总部，第二年的 7 月又在上海设立摩托罗拉全球能源产品管理总部，负责一体化能源产品集成方案的管理。 以开发“ PhotoShop”、“ PageMaker”等软件驰名的 Adobe 公司，同年 10月首次在北京设立大中华区管理总部，其总经理是土生土长的中国人，实现了其在跨国经营中人力资源本土化的举措。 〈二〉人力资源本土化 人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 现代管理科学普遍认为，经营好企业需要四大资源：人力资源、经济资源、 物质资源、信息资源。 在这些资源中人力资源是最重要的，被经济学家称为第一资源。 因此，对人力资源的管理和规划已成为国家或企业获取竞争优势的途径和手段。 在经济全球化的大背景下，跨国公司在进行 跨国经营实施本土化策略中，人力资源的本土化是最根本、最深刻的本土化，也是本土化策略中最关键的，需要有足够的勇气和胆量。 人才本土化要求企业积极推动当地人才的培养和录用，把将来有可能在企业任职的优秀人才网络起来，派往企业总部或其他国家培训深造，企业的经营班子也应尽可能由当地人员组成，以推进“职务当地化”、“管理当地化”。 人才本土化是跨国公司永恒的话题，也是本土化战略的根本。 人才本土化带来的不仅仅是成本的降低，更重要的是在文化融合中所起的媒介作用， 因为管理、生产、服务等都依赖人来消除其他与当地文化中不协调的因素。 许多公司在设立自己的分公司时，为了转移公司总部的生产技术、经营诀窍和特定的企业文化，常常要从总部派出很多职员。 就其业务性质而言，这样做是非常有必要的，但随着这一使命的完成和当地职员的不断成熟，母公司应逐步将当地人员安排在一些重要岗位，充分发挥当地职员的智慧和才能。 因为本土化人才更了解自己本土的政治、经济、文化，对该地区市场比较熟悉，且由于离家较近， 工作不会太分心。 通过这些职员，企业能更好地找到打入本地市场的途径。 美国摩托罗拉公司一位副总裁曾说：“在中国开展业务，我们非常缺乏经验， 必须具备大批既熟悉中华 民 族文化传统，又了解摩托罗拉的产品、科技和企业文化的当地优秀人才。 ”为此，他们提出了人才本土化的方针。 摩托罗拉公司总裁表示 :“中国公司应由中国人来管理。 我希望 5年之内，你们能把我们请出去，让真正的当地员工来管理。 ” 为实现人才本土化，企业可通过多种途径来达到此目的。 如：到当地高等院校招聘优秀毕业生或参加当地举办的人才招聘活动来招聘优秀人员；通过一些服务性机构招聘人员；在当地设立研究发展中心；在当地设立“管理学院”、“培训中心”建立培训基地等等。 总之，进行全球化经营的跨国公司采取的纷纷抢夺当地人才， 重金聘请当地优秀的CEO等人力资源本土化手段，已成为这些公司在这些公司在跨国经营中取胜的秘密武器。 〈三〉产品品牌本土化 品牌是什么。 不同的学者有不同的看法，一般来说品牌有多种含义。 从法律的角度来看，品牌是一种产品或劳务的注册商标；从市场的角度来看，品牌是用于识别一个或一群产品或劳务的名称、术语、象征、记号或设计及其组合，以其他竞争者的产品或劳务向区别。 用世界品牌策划大师大卫奥格威的话来说：“品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性，名称，包装，价格，历史声誉，广告方式的无形总和。 品牌同时也因消费者对其使用 的印象，以及自身的经验而有所界定。 ”在市场竞争中，我们所强调的不是它的法律含义而是它的市场含义。 现代市场经济的发展表明，如今市场已进入品牌竞争年代，拥有品牌就拥有市场，就是拥有现在和未来，就可以获得最大的市场价值。 品牌是一个企业的重要标识，在现代市场营销和跨国经营竞争中有着重要的作用，这一点正如美国著名品牌策略专家莱瑞莱特所言：“拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场的惟一办法是拥有占市场主导地位的品。