(精选文档)上海人力资源管理师二级考点归纳资料

(精选文档)上海人力资源管理师二级考点归纳资料内容摘要：

形成。 ⑶ 成长型 企业的战略是 发展 和 扩张 ； 成熟型 企业的战略是 稳定 发展；企业进入 国际化 经营阶段，战略就是跨文化 发展； 衰退型 企业战略是 收缩 业务战线 ⑷ 人力资源发展规划和人力资源发展战略的区别：在不同的人力资源发展战略指导下，需要人力资源发展规划直接为人力资源发展战略服务，人力资源发展规划必须服务和服从于人力资源发展战略，是人力资源发展战略实现的途径。 2．企业管理状况 （需理解，不要死背） （ 1）生产规模 —— 生产经营 规模越大 ， 就业岗位 就 越多 ，人力资源 需求量 也就 越大 ；反之，人力资源需求量就越小 （ 2）研究开发水平和管理水平 水平的高低反映并决定着企业的市 场竞争力和企业经营绩效。 企业技术和管理水平的提高，有利于企业经济效益的提高和生产经营规模的扩大，从而不断增加企业对人力资源的需求。 研究开发能力是企业组织竞争能力的重要组成部分，是衡量企业组织研究开发活动的重要因素，直接影响着企业人力资源规划的制定 （ 3）财务情况 是最能直接明晰地反映企业竞争能力的标准，企业或组织的财务情况是制定企业组织发展战略和人力资源规划的基本条件 企业利润量的扩大或增加，有利于企业扩大生产经营规模，从而增加对人力资源的需求；反之减少。 二、人力资源规划的 制定程序 （ 9）重点 可分为六个步骤（掌握） 第一步：掌握提供基本的人力资源信息 第二步：进行人力资源的全部需要的预测 第三步：清查企业或组织内部现有的人力资源情况 —— 评价中心技术 第四步：确定需要招聘的人员数 —— 预测得出的全部人力资源需要减去企业或组织内部可提供的人力资源，就等于需要向外部求助的招聘需要。 第五步：要是人力资源规划和企业的其他规划相协调 —— 人力资源规划既受其他规划制约，又为其他规划服务，不协调绝对不行 第六部：对人力资源规划的实施结果进行评估 第二节 人力资源供求预测 一、 人力资源需求预测方法 （ 5） 人力资源需求 预测的方法 分为 定性 和 定量 预测两类 1． 定性方法 ⑴ 竞标法 —— 选取国内外本行业最先进的企业作为 标杆 ⑵ 德尔菲法 —— 一种特别的专家意见咨询方法，从“兰德公司”发展起来的 2． 定量方法 ⑴ 时间序列分析法 —— 收集过去一段时间的历史数据作图，缺点：没有考虑到将来有重大影响的事件 ⑵ 移动平均法 —— 测定事物长期趋势的方法 ⑶ 指数平滑法 —— 是对整个时间序列以加权平均进行预测 二、人力资源供给预测技术 （ 5） 1． 影响人力资源供给的因素 供给来源：外部人力资源 市场和企业内部人力资源市场 ⑴ 外部人力资源市场因素 ① 社会生产规模大小 —— 社会生产规模越大，企业的数量也越多，反之，则越少。 ② 国家经济体制 ③ 经济结构状况 —— 资本有机构成高的人力资源需求较少，资本有机构成低的人力资源需求较多 ④ 所有制结构本质上取决于生产的技术水平 技术水平越高，吸收一个劳动力需要更大的投资技术水平越低，同样投入会吸收更多的人力资源就业 因此，根据生产力发展水平、国家整体技术水平调整所有制结构，尤其是大力发展与现有生产力发展水平相适应的民营经济，有利于 扩大对社会人力资源的需求。 ⑤ 科学技术进步 一方面，科学技术进步引起劳动生产率提高和资本有机结构提高，使同样提供一个就业岗位所需资金增加，减少了对劳动力所需资金增加 另一方面，科学技术进步又会促进对人力资源需求的增加 （ 2） 企业内部人力资源市场 （仔细看一下，必有） 导致员工损耗的因素可分为员工受到企业外部的吸引力所引起的“拉力”和企业内部所引起的“推力”。 “拉力”包括：渴望转到其他企业，以求较高收入和较好的发展机会；社会就业机会多，员工到外边可找到较好的工作；员工心理问题以届退 休年龄、已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工作等。 “推力”包括：企业欠缺周详的人力资源规划，造成人力政策不稳，裁减员工等；员工自身问题，如某些青年员工对工作认识不够深入，或不能适应新的工作环境，加上年轻，未婚，没家庭等负担等，使他们常常喜欢转换工作；工作压力大，如缺勤多、流失多造成人手不足，因此，造成现职员工压力更大，迫使他们辞职；人际关系的冲突也容易造成员工的不满；工作性质或工作标准的改变，也可使某些员工失去兴趣或无法适应而辞职。 2．人力资源供给预测技术 （ 1）企业内部人力资源供给预测 马尔可夫分 析法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法 （重点中的重点） 用来估计人力资源供给与需求的匹配程度，对于 政策不稳定或有较大变化的公司是不可行的。 对于管理人员供给的预测，最简单有效的方法就是制定管理人员的 接任计划。 （重点） （ 2）企业外部人力资源 供给预测 必须首先要 考虑人口结构 、 年龄分布 、 性别 、 教育水平 、 就业情况 及 各行业的独特性 等。 第三节 人力资源供求平衡 一、影响人力资源供求平衡的因素 1．业务高速发展 2．人员流动 3．培育与开发 4．绩效管理 第四节 人力资源规划的实施 一、人力资源规划评估标准 五要素模型 1．企业的外部环境 2．企业的人力资源特征 3．企业的文化特征 4．企业的发展战略 5．工作的组织方式 第三章 工作分析与工作再设计 （ 9） 工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。 工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足组织所要的工作与员工个人期望工作之间的关系。 工作设计需要说明工作应该如何做才能最大限度地提高组织的效率，同时又能 较好地满足员工个人成长与福利方面的要求 第一节 工 作 分 析 （重点小结 9） 一、工作分析的内容 （ 9）重要。 工作分析就是一种活动或过程 这种分析活动包括分解、比较和综合，其中，分解是基础。 所谓分解，是对一定事物的分割，把它的组成部分拆开，研究它们是如何组合成这个事物的。 （掌握） 任何复杂的工作系统，都是从 产出 、 投入 、 过程 、 关联因素 4 个层面进行分析的。 二、工作分析的目的 （ 9） 1．工作描述 工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。 任务、职责和责任是可以 被观察到的活动，工作描述是工作分析的直接结果。 工作描述的内容 包括： 职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格。 2．职务规范 职务规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。 职务规范的内容包括：体力要求、智力水平、技能水平和工作经验等 三、工作分析的方法 （ 9） 1． 工作分析法 是指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定现象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集和记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环 境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析、归纳和总结的方法。 有两种方式： 、访谈法有机结合在一起 2． 工作日志法 —— 又称工作写实法 3． 访谈法 —— 又称面谈法 是一种最为广泛的工作分析方法。 是指工作分析者就某一个职务或职位面对面的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。 此法可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有详细的了解 面谈的程序可以是标准化，也可以是非标准化 ⑴ 访谈法 的 形式 有 2 种 ① 个别访谈法 —— 适用于各个员工的工作有明显差 别、做分析的时间又比较充分 ② 群体访谈法 —— 适用于多个员工从事同样或相近工作的情况 观察、访谈和问卷这 3 种最基本的资料手机方法都或多或少依赖于调查问题的设计 4． 问卷调查法 是工作分析中最常用的一种方法，其基本过程就是首先设计并发问卷给事先选定的员工，要求其在一定时间内填写，从而获取有关工作分析的相关信息。 应用的调查问卷可分为：普遍性问卷 —— 普遍性，适用于各种职务 特点问卷 —— 针对特定工作职务而设计 职务定向 —— 强调工作本身的条件和结果 人员定向 —— 侧重于了解员工的工作行为 工作分析清单 —— 只包含封闭式问题的调查问卷 任务清单 —— 包含一系列任务陈述的清单 能力清单 —— 包含一系列员工能力要求的清单 5． 关键事件法 —— 又称关键事件技术 是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。 是使工作成功或失败的行为特征或事件 缺点：无法对中等绩效水平的员工的工作进行描述，从而无法完成全面的工作分析 5 种工作分析方法的优缺点（重点。 背出来。 ） 分析方法 优点和缺点 观察分析法 优点 根据 工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解 缺点 1. 干扰正常的工作行为或工作者心智活动 2. 无法感受或观察到特殊事故 3. 如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限 工作日志法 优点 1. 可充分地了解工作，有助于主管对员工的面谈 2. 逐日或在工作活动后做记录，可以避免遗漏 3. 可以收集到最详尽的数据 缺点 1. 主要收集描述性资料，分析性较弱 2. 需要较长时间的资料收集 访谈法 优点 1. 可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦 2. 可以进一步使员工和管理者沟通观念，以获得谅解和信任 3. 可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时 补充和反问，是填表无法办到的 4. 收集方式简单 缺点 1. 信息可能受到扭曲 —— 因访谈对象怀疑分析者动机、无意误解分析者访谈技巧不佳等因素造成信息的扭曲 2. 分析项目繁杂时，费时又费钱 3. 占用员工工作时间，妨碍生产 问卷调查法 优点 1. 最便宜，且迅速 2. 容易进行，且可同时分析大量 员工 3. 员工有参与感，有助于双方的了解 缺点 1. 很难设计出一个能够收集完整数据的问卷 2. 一般员工不愿意花时间填表，因而很少正确地填写问卷 关键事件法 优点 1. 针对员工工作中的行为，能够深入了解工作的动态性 2. 由于行为是可观察、可衡量的，因为记录的信 息应用性强 缺点 1. 须花大量时间收集、整合、分类资料 2. 不适于描述日常工作 第二节 工作再设计 工作再设计是指为了有效达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。 一、工作再设计的思想 以人为导向和以团队 /价值为导向的工作设计思想 1． 以人为导向的工作再设计思想 2． 以团队 /价值为导向的工作设计思想 —— 这种工作再设计思想提高在组织业务流程不可缺少的环节上，建立自我管理型的工作团队代替传统的工作岗位。 二、工作再设计的方法 工作再设计的方法 有 4 种： 工作轮换 、 工作扩大化 、 工作丰富化 和 工作专业化 1．工作轮换 —— 又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。 优点：减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工自身的竞争力，增加员工对自己的最终成果的认识，扩大员工的技能范围，安排工作填补职位空缺时有很大灵活性。 这对每个处在变化的 竞争环境 中的企业，都是至关重要的。 不足：培训费用上升，影响到组织的现有生产力 ,员工需要重新调整和适应周围人的关系 2．工作扩大化 —— 也就是横向 工作扩展，即通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作本身变得多样化 有两条途径：“纵向工作装载” “横向工作装载” —————————————— 考点 用“纵向工作装载”的方式来扩大一个工作职位，是指增加更多责任、更多权利、更多裁量或更多自主权的任务或职责。 —————————————— 考点 “横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及用增加目前包含在工作职位中的权利的方式来扩大工作的内容。 —————————————— 考点 优点：提高了员工的工作满意度，改进了工作质量 缺点：激发员工工作积极 性和培养员工挑战意识方面却没有太大意义（工作丰富化引入弥补了这方面不足） 3．工作丰富化 工作丰富化与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责任层次上的基本改变，它旨在向工人提供更具挑战性的工作，它是工作责任的垂直深化。 4．工作专业化 是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。 是对工。