6西格玛培训教材

6西格玛培训教材内容摘要：

结合到流程中。 大量发源于日本等国家的质量管理好方法成了六西格玛百宝箱中的工具，甚至把过去只用于 NASA等领域的可靠性工程方法也整合到六西格玛设计、六西格玛改进中，集大成为一体。 他们在实践中不断完善和发展质量管理，终于形成 美国特色 的质量管理法－六西格玛。 六西格玛不仅改变了美国的产品质量，更丰富了质量文化，也影响着世界的质量管理。 在市场竞争国际化的今天，我们的企业应该积极学习、吸 收美国的经验，分享世界质量界的新成果，并在实践中予以总结， 形成具有中国特色的六西格玛。 要记住六西格玛是典型的来自企业的实践，就是在美国的六西格玛企业，也几乎没有完全相同的模式。 什么是 6 西格玛 让我们先来看通用电气（ GE）的一组数据： 1999 年总收入 ，比 1998年增长 11%； 1999年利润为 107亿美元 ，比 1998 年增长 15%，保持业务、利润每年两位数百分比快速增长。 通用电气取得如此骄人业绩的核心秘密是什么。 其一就是 6 Sigma。 中国 3000 万经理人首选培训网站 更多免费资料下载请进： 好好学习社区 让我们再看一看摩托罗拉公司（ Motorola）运作 6 Sigma（读 “ 西格码 ” ）后的结果：公司平均每年提高 生产率 %，由于质量缺陷造成的费用消耗减少 84%，运作过程中的失误降低 %，节约制造费用超过 110 亿美元。 公司平均每年业务、利润和股票价值增长 17%。 ■ 何为 6 Sigma 简单地说， 6 Sigma 是一种商业流程，企业通过设计、监视其每日商业活动而显着提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。 6 Sigma 指导企业做任何事时都能更少犯错，从填写采购单到制造产品，在最早可能发生问题时避免质量错误。 6 Sigma 提供有效的方法改造企业流程，从而控制错误和废品的增加。 初接触 6 Sigma，有人会认为 6 Sigma 没什么特别之处，与全面质量管理（ TQM）无多大区别。 6 Sigma 部分思想与 TQM 相似。 6 Sigma 强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高。 同时运用 6 Sigma 工具，可以清楚知道自己处于什么水准，提高多少。 而 TQM 强调提高单个不相关的运作流程。 TQM 强调过程，至于目标的量化指标概念模糊。 ■ 树立 6 Sigma 理念 6 Sigma 的执行，首先是整个 公司从上至下得改变 “ 我一直都这样做，而且做得很好 ” 的想法。 6 Sigma 会改变个人行为，企业行为乃至企业文化。 大多数企业处于 4 Sigma 水平（甚至更低的水平） ，质量成本达销售额的 15% － 25%。 而达到 5 Sigma 水准的质量成本为销售额的 5% － 15%。 如达到 6 Sigma ，质量成本则小于销售额的 1%。 因此 6 Sigma 的理念中， Sigma 水准越高，质量成本越低。 ■ 6 Sigma 质量 6 Sigma 的质量定义： 为顾客和供应者从商业关系各个角度共同认知的价值理 念。 对于顾客，该价值理念意味着用尽可能低的价格买到高质量产品；对于供应者，则意味着提供顾客期望水准产品的同时获得最大可能的利润。 这里的产品不仅包括传统意义的产品，还可理解为服务、项目或流程。 Sigma（西格玛） “s” 是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。 对连续可计量的质量特性，可用 “s”度量质量特性总体上对目标值偏离程度（见图 1 所示）， 6 西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。 对顾客要求高度符合。 中国 3000 万经理人首选培训网站 更多免费资料下载请进： 好好学习社区 在以缺陷率计量质量特性时，用 “s” 度量缺陷率。 6 西格玛质量表示质量特性的缺陷率仅为。 （ ppm 一百万分之一），西格玛水平与缺陷率的关系如图 2 和表 1 所示。 西格玛水平 Cpk 缺陷率 2 308700 3 66810 4 6210 5 233 6 9 表 1 ：西格玛水平与缺陷率的关系 在 6 西格玛管理中强调 “ 度量 ” 的重要性，没有度量就没有管理。 这里不仅要度量 “ 产品 ” 符合顾客要求的程度，还要度量服务乃至工作过程等。 因此， 6 西格玛质量的含义已经不仅局限在产品特性，还包括了企业的服务与工作质量。 如果一个企业的核心业务过程能够达到 6 西格玛质量水平，那么意味着这个 企业可以用最短的周期、对低的成本满足顾客要求因此， 6 西格玛质量是非常有竞争力的质量。 中国 3000 万经理人首选培训网站 更多免费资料下载请进： 好好学习社区 6 Sigma 的全面推行要求整个公司从上至下使用同样的 6 Sigma 工具，同样的 6 Sigma 语言。 按 6 Sigma 设计规划产品，是 6 Sigma 成功的重要起点。 传统观念设计占价格影响因素的 5%，而 6 Sigma 理念认为设计占价格影响因素的 70%。 6 Sigma 不仅专注于不断提高，更注重目标。 通过 6 Sigma 清楚知道自身水准，改进提高多少，离目标多少。 6 Sigma 不是一套空谈的理论，它尤其注重企业底线收益。 让我们假设一间大企业有 1,000 个基层单元，每一基层单元运用 6 Sigma 每天节约 100 美元，一年以 300 天计，该企业一年将节约 30,000,000 美元。 6 Sigma 一般执行当年就会见效。 执行两、三年会有明显效果。 6 Sigma 水准不是很快迅速达到，需要时间和过程，一般需执行五年方能达到。 ■ 6 Sigma 变革推动者 6 Sigma 的一大特色是要创建一基础设施，以确保企业提高绩效活动具备必需的资源。 一般 6 Sigma 的成员组成如下： 倡导者（ Champion ） ：一般由企业高级管理层组成。 通常由行政总裁、总裁、副总裁组成。 大多数为兼职。 一般会设一到两位副总裁全职负责 6 Sigma 推行。 主要职责为调动公司各项资源，支持和确认 6 Sigma 全面推行，决定 “ 该做什么。 ” ，确保按时、按质完成既定财务目标，管理、领导黑带主管（ Master Black Belt）和黑带（ Black Belt）。 黑带主管 ：与倡导者一道协调 6 Sigma 项目的选择和培训。 该职位为全职 6 Sigma 人员。 其主 要工作为培训黑带和绿带，理顺人员，组织和协调项目、会议、培训、收集和整理信息。 执行和实现由倡导者提出的 “ 该做什么 ” 的工作。 在 6 Sigma 质量导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。 黑带 ：为企业中全面推行 6 Sigma 的中坚力量。 负责具体执行和推广 6 Sigma。 同时肩负培训绿带的任务。 一般情况一个黑带一年需培训 100 位绿带。 该职位也为全职 6 Sigma 人员。 绿带 ：为兼职人员。 为公司内部推行 6 Sigma 众多底线收益项目的领导者。 他们侧重于 6 Sigma 在每日工作中的 应用。 他们通常为公司各基层部门的负责人。 6 Sigma 占其工作的比重可根据实际情况而定。 ■ 实施三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始： 中国 3000 万经理人首选培训网站 更多免费资料下载请进： 好好学习社区 策略规划 需根据自身客观实情，深入体察顾客需求，广泛收集客观数据，做好必要的资金投入。 在此阶段，高级管理层的直接参与十分重要。 那么到底需投入多少资金展开 6 Sigma 才合适 ? 一般需投入每年总营业额的 %。 此数字并不是一成不变，可根据公司实情作调整。 在展开 6 Sigma 的第一年，投入比例相对会高一点。 招兵买马 阶段 ，通常需花时间选择好的专业顾问公司，由专业顾问公司来制定 6 Sigma 项目人员招募、培训、推广计划。 对于如何决定需要多少人做 6 Sigma ，一般可以采用如下公式：黑带总数 = 公司每年总营业额（美元） 247。 1000,000 ；黑带主管总数 = 黑带总数 247。 10。 在 培训推广 阶段，需有切实有效的计划，全员参与。 通用电气公司行政总裁 Jack Welch 在 6 Sigma 推广初期，曾给其属下所有中层以上经理人发了一封电子邮件，内容为 “ 任何想在未来得到提升的经理人，必须在半年内完成 6 Sigma 的培训。 否则将无任何提升机会。 ” 实施 6 Sigma 可以降低成本，提高生产率、市场占有率和顾客的忠诚度，使运作周期减少，降低废品率，改变企业文化，促进产品和服务的拓展等。 事实证明 6 Sigma 不仅适合于制造型企业，也适合于金融、服务、贸易型企业。 当然 6 Sigma 不是万灵药，包治百病，其较适合大中型企业，对于小型企业不一定适用，但可以作为有益参考。 为什么要 6 西格玛管理 “ 为什么要开展 6 西格玛管理。 ” 摩托罗拉的回答是：为了生存。 70 年代到 80 年代 ，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了 BP 机和半导体的市场。 1985 年，公司面临倒闭。 一个日本企业在 70 年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。 经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的 1/20。 他们使用了同样的人员、技术和设计。 显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论： “ 我们的质量很臭 ”。 在其 CEO Bob Galvin 领导下，摩托罗拉开始了 6 西格玛质量之路。 今天，“ 摩托罗拉 ” 成为世界著名品 牌， 1998 年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。 他们成功的秘密就是 6 西格玛质量之路。 是 6 西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 继摩托罗拉之后，另一个成功实施 6 西格玛管理的公司是联信公司。 其 CEO Mr. Larry Bossidy 将 6 西格玛方法与文化变革的软工具结合，发展了 6 西格玛管理的内涵并取得了成功。 从 1994 年开始推行 6 西格玛，到 1999 年获得了一下成就： ■ 推行 6 西格玛的收益累积超过 20 亿美圆 中国 3000 万经理人首选培训网站 更多免费资料下载请进： 好好学习社区 ■ 利润率超过 14% （ 1999 年） ■ 是市值增长最快的企业 1996 年， GE 公司在 CEO Mr. Jack Welch 的领导下开始了 6 西格玛管理，并成为 GE 的三大战略之一。 Jack Welch 说： 6 西格玛管理 “ 是 GE 从来没有经历过的最重要的发展战略 ”。 与摩托罗拉和联信公司不同的是， GE 将 6 西格玛管理扩展到制造活动之外的过程，包括服务与工作过程，取得了非常显著的成就： ■ 推行 6 西格玛节约的成本收益 3 亿美圆（ 1997 年）、 亿美圆（ 1998 年）、 20 亿美圆（ 1999 年） ■ 利润率从 % （ 1995 年）提高到 % （ 1998 年） ■ 市值突破 30000 亿美圆 Jack Welch 先生为 GE 制定的三大发展战略： 6 西格玛、产品服务、全球化。 使 GE 成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。 实施 6 格玛管理与质量成本控制 近年来，在许多发达国家，继 ISO9000 标准之后，又掀起了一场 6 西格玛质量运动。 以美国摩托罗拉公司为代表的许多跨国公司以及走在质量管理前列的中小企业，都将 6 西格玛质量管理作为 企业的一种战略引进并推广，并已取得了可喜的成绩。 一、 6 西格玛质量管理的科学内涵 在二十世纪中叶之前，人们一直延用休哈特博士的经济控制的理论，以 3 个西格玛（ 3σ ）法则控制产品质量。 当时认为以 177。 3 西格玛的控制界限来控制产品质量是最经济、最合理的控制手段，其对生产设备的精度要求并不苛刻，能为降低生产成本提供方便。 实施 “177。 3 西格玛 ” 质量控制，当生产过程处于稳定状态时，产品过程质量的合格率为 ％，即出现不合格的概率仅在千分之三左右，这在当时是一个很高的质量水平。 但随着社会生产力的 发展，科技的进步，管理水平的大大提高，这一质量控制在现在许多情况下还是不够的。 6 西格玛质量管理是从顾客的观点考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求 “ 无缺陷 ” 的质量，以大大减少企业经营全领域的成本，提高企业的竞争力。 它的目标是消除无附加值活动，缩短生产周期，增加利润。 6 西格玛质量管理是企业将来获得持续竞争力和利益的必然活动，它的成效主要表现在： 顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资汇报率提高等。 中国 3000 万经理人首选培训网站 更多免费资料下载请进： 好好学习社区 二、 6 西格玛质量管理对传统质量成本理论的挑战 质量成本是美国质量管理专家费根堡姆在 20 世纪 50 年代初最早提出，他主张把质量预防费用和检验费用。