25种全球最流行的管理工具之顾客细分

25种全球最流行的管理工具之顾客细分内容摘要：

达产品 信息 而做的 广告 ，或市场部分人士所推崇的服务 水平、 销售 支持以及交货体系等。 自定成本或细分市场的 特定成本还包括一些不太明显的费用，诸如制造 流程 弹性 化的成本，或为满足顾客的多样性需求，使间接费用以及其他层面的附加价值复杂化的成本等等。 当附加价值中的大部分为自定成本时，我们就有机会确定细分市场的重点。 某个竞争者可以把重点放在市场的部分人群上，并专门为满足这一 群体 的 需要 而对成本进行调节。 这不仅能降低灵活性和复杂性方面的自定成本，还可以在细分市场的特定成本上取得规模经济。 这样，在满足所选细分市场的需求时，目标集中的竞争者就赢得了 竞争优势。 理所当然地，当附加价值中的大部分为自定成本时，基础成本就成了相对较小的部分。 这样，尽管更低的产量、更小的规模经济以及经验匮乏会导致基础成本上升，但细分市场自定成本降低所带来的收益足以弥补这一小小的损失。 如果 竞争者 之间不存在基础 成本 的差异，那么由专业化导致的自定成本的降低就更有 竞争价值。 如果某个竞争者能用相对最低的成本为某个细分市场 服务 ，它就能享有竞争优势。 如果规模经济在细分市场的特定成本中很重要，则各细分市场的 领导者 将比追随者更加有利可图。 细分市场的特定成本往往深受规模经济的影响。 例如，每单位的广告成本就会随产量翻番而成倍减少。 当这些成本占取附加价值的较大 比例 时，不同细分市场上的不同竞争者的 收益 就会有很大的差别。 高明的 专业化战略 应能产生足够的成本优势。 部分优 势将能惠及消费者 ，具体表现为质量 /服务水平的提高，或者是 产品 价格 的降低。 这能有效地抵御竞争性攻击。 抓住了细分市场的大头，专业化厂商将 兴旺 发达，并能进一步扩展 市场 边界，形成更大的竞争优势区域。 在有条件产生竞争优势的各个领域，都存在着专业的 供应商。 是竞争者的差异，而不是 顾客 的差异决定了细分市场的边界。 顾客只是在 相对优势 的区域里加上了自己的 价值 判断。 竞争者要么是低成本一般产品的专业厂商（自定成本最低），要么是高自定成本、高售价的专业厂商。 在后者的细分市场中，只有在价格提升足以抵补成本的增加时，更高的价格实现才有价值。 这通常只适用于细分市场的领导者。 专业化是 顾客需求 多样性和竞争者满足这些 需求 的意愿所共同达成的结果。 专业化是一种在市场局部取得竞争优势的 战略。 在优势区域之外的业务将降低专业厂商的 平均收益。 更糟糕的是，它会使市场重点的价值变得模糊不清。 因为 会计 体系几乎不按 细分市场 计算自定成本，而是平摊不同细分市场的成本和收益。 这样，即使是成功的专业化厂商，也可能对自身的优势或细分市场边界浑然不觉。 这种愚钝将使细分市场领先者精力分散，竞争优势最终丧失殆尽，而其他对市场及自身感觉良好的对手则将从其手中抢得地盘。 专业化是在 利润 丰厚但竞争激烈的市场上求生的手段。 要在所有情况下、对所有顾客、相对于所有竞争者都占据竞争优势是不可能的。 然而， 企业 只要有地方取得竞争优势，就能从中获得丰厚的回报。 实现专业化：借助成本还是借助价格。 成本降低或价格实现都能成功地实现专业化。 两种类型的专业化面临不同的风险，要求采取不同的战略。 专业化企业 日益引人注目。 能完全依赖总产量 经营 的 企业 越来越少。 通过专营某个特定领域，小 公司 常常能成功地与比自己大得多的行业 领导者 共存。 专业化可以有两种截然不同的类型，这两种类型各有各的 战略 和 风险 特征。 某些 专业化公司 的 竞争 手段是降低成本 、压低 价格 ，另一些则采取高 成本 、高价格的方法。 要成功地实现成本降低型的专业化，单靠降低重要的成本因素水平是不够的，而 应该 完全剔除行业领导者 成本结构 中的某个组成部分。 自有品牌生产 商的成功与其归功于更低的 生产成本 ，不如说是因为它们免去了 品牌 宣传 和 销售 的成本。 莱克（ Laker）公司并未找到比 国际航空运输协会 （ IATA）所属航空公司更便宜的从伦敦至纽约的航线， 而只是省掉了后者所需预订机票、安排航线及 保证 乘客满舱率的成本。 阿姆达尔（ Amdahl）公司能与IBM 竞争，也不是因为它能更便宜地 生产 电脑 主机，而是因为它剔除了操作 系统 的成本。 剔除行业领导者成本结构中的一个重要组成部分之后，专业化厂商通常能把价格降低 20%~40%。 理论上讲，行业领导者倘若做出强有力的 反应，就可能把专业化厂商逐出 市场。 但实际上，行业领导者自身会受到 企业组织 和 结构 的限制，许多专业厂商因此十分安全。 如果 竞争优势 过快地向专业厂商的 细分市场 倾斜， 市场领导者 可能会提早做出反应，而往往这时是小型专业化厂商最脆弱的时候。 不过一般而言，市场的竞争态势还是会眷顾这些专业化厂商的。 相比之下，成功的价格实现型专业化厂商，则是以行业领导者不能承受的附加成本为支撑来提高价格、进行竞争的。 在这类行业中， 产品 价格通常会有天壤之别。 例如，在化妆品市场或 汽车 市场中， 大众 化产品和那些专为少数高品位的 小群体 设计、生产、包装 、 分销 和 促销 的产品之间，成本差距可能高达 10 倍。 高档市场的产品常常由像 戴姆勒 奔驰 或 宝马 一类的专业化公司生产，因为这些公司能成功地与比自己大得多的 标准化 产品 生产商竞争。 在与 总体 市场领导者的竞争中，这些专业化厂商在 经济 上是安全的如果它们能够在高 质量 商品市场 所特有的具有显著 规模效应的成本因素上确立竞争优势。 真正的风险来自市场。 消费者 口味或用户经济情况的变化可能极大地改变小群体市场的容量，而对市场整体却没有丝毫影响。 顾客 几乎可以在任何时候做出转向低级市场的选择。 成本降低或价格实现都能成功地实现专业化。 两种类型的专业化面临不同 的风险，要求采取不同的战略。 成本降低型专业化厂商必须集中于它们的强势区域：保持专一的目标，保持低成本，抵制进入对自己并不适应的其他市场区间的诱惑。 对于价格实现型专业化厂商而言，它们必须理解为满足细分市场的成本与可能的价格之间的关系，并能实现这种关系的最优化。 这些厂商必须密切关注市场动向，因为正是细分市场的微妙运转决定了它们的 风险 和机遇。 一人细分 市场的 营销 经验表明，如果一人细分市场战略成功地建立了企业与客户的亲密关系，那么一封即便是通常并不引人注目的直邮信件，也能在如今嘈杂的环境中起到很大的作用。 还记得当人们 预测 计算机 时代时，凭空想象出的奥威尔社会吗。 在这个社会里，没有 个性 的机器人向人们提供 机械 化 服务 和 标准化 产品。 而事实上，现在发生的一切恰恰 与之相反。 在许多行业中，计算机使 公司 向 客户 提供的服务更具个性化，而非标准化。 例如，在高级宾馆的 连锁 分号里，职员问候客人时直呼其名，对每个客人的特殊要求也铭记于心。 这里，电话 控制 台起到了提示的作用，因为每当电话铃响时总会闪过客户姓名。 储存 客户个人要求的数据库也为 个性化服务 提供了帮助。 十年前，大量 营销人 员发现自己可以缩小目标，为特定 顾客 的 细分市场 创造产品。 时至今日，细分市场已经可以小到只有一个顾客。 从前，获取 信息 和提供服务是两个 互不相干的概念。 然而，就像大多数突破性进展那样，一人细分（ SegmentofOne ） 市场 的 营销 方法将这两个概念 整合 到了同一组 经营 关系之中。 这种经营关系，一边是记录顾客偏好和 购买行为 的专有数据库；另一边则是严格而紧凑的运作方式：借助于 数据库中的信息，而为单个顾客从统一的整套服务 项目 中提供一套按其要求量身定制的服务。 上层阶级服务 对于顾客，这种服务好在直接而有力。 消费者 越来越看重的是，自己能被人当作一个独特的 个体 来对待。 他们要求定制的产品和服务能随叫随到。 谁能理解、满足自己的特殊要求，顾客就愿意与谁保持长久的关系，因为他们看重这种合作所带来的放心与稳定的感觉。 这些当然不是什么新鲜事，但直到不久以前，还只有十分富有的人才能消受得起这种服务。 而如今， 信息科技 已把上层阶级享有的服务带到了 中产阶级 手边。 北卡罗来纳州的第一 瓦乔维亚银行 是一家勇于 创新 而又极其成功的 银行。 该行职员为所有客户提供在过去只有最好的客户才能享有的服务。 银行问候每个客户时，都能叫得出客户的姓名。 银行还为他们提供个人化的信息，诸如个人 的 财务状况 ，这种财务状况与其 长期 目标的关系，等等。 基于对客户的了解，瓦乔维亚银行推出了各种 新产品。 一般化 的 零售银行 业务变成了定制的个性化服务。 结果呢。 营销成本 降低， 销售额 上升，银行形成了阻止 竞争者 拉走顾客的强大障碍。 这种全新的服务水准，似乎得来全不费工夫，但其背后却有着三项重大的 投资 ：建立完备的 客户资料 数据库，并将其普及到任何一个客户与银行的联系点； 组织 详尽的 培训 活动 ，教授个性化服务的方 法；设计与每个 客户保持 个性化交流的方案。 科技超越想象 对个体 消费者行为 进行跟踪和了解的 能力 ，是一人细分市场营销的基础。 由于数据获取机会增加、 信息储存 成本 降低，数据库本身已在很大程度上节约了成本。 事实上，当今科技已远远超出了许多营销人员的想象。 但并非所有的营销人员都是如此。 花旗银行集团 正在建立一个庞大的数据库，用以跟踪 3000 万～ 5000 万户家庭的 超市 购买行为。 这将帮助 包装 商品 的营销人员把 促销 业绩提升到今天难以企及的高度。 主要的包装商品 公司 将能了解自己以及 竞争对手 的各类用户，包括这些 客户 的购买量大小、姓名、住址和 品牌忠诚度 等等。 运用 信息系统 为单个客户定制 产品 、提供 个性化服务 的能力，是一人 细分市场 营销的第二个要求。 在某些情况下，可以 设计信息系统 直接融入个性化服务。 诺氏（ Noxell）在药房引进 大众 化化妆品 Clarion 系列时，希望这一产品能在拥挤的 市场 上表现得与众不同。 他们找到了一个方法，那就是引入所谓 Clarion 电脑。 客户只要往电脑里输入皮肤特征，就能得到从 Clarion 的 产品线中选出的护理方案。 “丰富多彩的 个性 化建议，没有 推销 的压力，更方便的药房 渠道 ”成为 顾客价值 的核心。 结果呢。 在近年来推向市场的 系列化 大众化妆品中，这是仅有的成功 案例。 人和系统 在大多数情况下，个性化服务组 合的关键是人与系统成功的有机结合。 但这种结合必须有精心的设计，要求信息系统用户界面友好， 服务 方案设计 紧凑。 伊夫 诺切（ YvesRocher）是一家成功的法国化妆品 专卖店。 顾客只要出示 ID 卡，专卖店的 销售人员 就可以在 POS 终端 上一眼看到她的购买史。 销售人员学会了以此 信息 作为与客户深入 交谈 的基础，由此了解顾客使用公司产品的个人经验，并告诉顾客还 应该 再买些什么。 与许多 百货商店 里千篇一律的推销相比，这种做法带来了更高的销售额和更高的 顾客忠诚度。 日本的大化妆品公司植村秀（ ShuUemura）， 也把类似理念当作打入美国市场的 战略 基础。 如果能分毫不差地执行客户要求的 服务标准 ， 企业 通常就实现了一人细分市场的飞跃。 D Agostino 是纽约的一家大杂货 零售商。 这家商店 储存 有客户的购物清单，每次客户来电购货时， 这些清单都得到更新。 商店的电话购物 服务就是以此为基础的。 随着客户电话 次数 的增加，定购变得越来越方便，因为商店每次只要修改一下已有的订单即可。 一段时间下来，日渐稠密的信息网将客户 与商店的距离越拉越近。 最终，这种个性化便利的好处即便不能 抵消 竞争者 向顾客发出的 价格 信号，至少也能将这些信号削弱。 商店在核心顾客群市场上的 盈利 机会增加了。 详尽收集客户 购买行为 信息的 能力 ，以及注重 客户关系 的服务方式，为一人细分市场 营销 的第三个元素 提供了实现手段和生成背景。 这第三个元素就是个性化 沟通。 个性化沟通 经验表明，如果一人细分市场战略成功地建立了企业与客户的亲密关系，那么一封即便是通常并不引人注目的 直邮 信件，也能在如今嘈杂的环境中起到很大的 作用。 其他进行个性化沟通的 媒体 也在急剧增加。 人们正在设计一种选择性装订 技术 ，这种技术允许杂志按个人订阅者的 需求 喜好而个性化。 图文电视、购买点（ pointofpurchase）交流和有目标的小范围邮寄 广告 ，现在都已有实行。 专址专送的有线电视如果还未商业 化，至少在技术上 已能实现。 单是这些 新媒体 本身，就将促使 营销人 员千方百计地去进行个性化沟通。 但在一体化的一人 细分市场 战略下，这些新媒体将能发挥最大的作用。 尽管数据库和直邮信件试验是企业迈出的第一步，但成功的一人细分市场战略并不能就此止步。 它要求 公司 全面反思自己向 客户提供的 价值 及价值的提供方式，它还要求公司在服务和信息的 基础设施 上进行相当的 投资 ，如图 3 1 所示。 服务和信息基础设施的兴建，象征着公司能力的重大扩展。 因此，它应该与公司现有优势相结合，并将这些优势当作自己的基础。