20xx年北理工管理学模拟卷

20xx年北理工管理学模拟卷内容摘要：

倒闭，保险公司还可发给职工 6个月的生活费。 这些措施分别是针对职工哪方面的需要采取的 ?( C) A．①、②生理需要，③、④安全需要。 B．①、②、④生理需要，③安全需要。 C．匀为安全需要。 D．匀为生理需要。 ．某公司下设有甲、乙、丙、丁 4个产品分部。 去年的统计数字表明，这些部门的销售利润率分别为 20％、25％、 30％和 35％，资金周转次数各为 1． 3次、 1． 2次、 0． 8次。 公司决定按各部门绩效考评的结果采取相应的奖惩措施，但对于具体是以营业利润责任还是投资利润责任来考评这些分部的业绩尚没有定论。 公司领导鼓励各部门充分发表自己的意见。 假如你是乙分部的经理，你对上述情况全部知情且认为自己的部门在全公司中最应该得到重奖。 此时你会同意公司对分部绩效的考评采取什么样的责任中心体 制 ?( B)。 C．无论以利润还是投资责任中心体制来考评，你所领导的部门得到的奖励没有差别。 D．无论以利润还是投资责任中心体制来考评，领导的部门都将处于不利地位，所以， 你准备力荐公司领导考虑采取其他的绩效考评办法。 18．你所在企业的领导为加强对员工绩效手控制，责令你给下列 4类人员的工作设计出适宜的控制方法。 这些人员分别是：①在一重要领域中进行了多年研究但还没有什么突破的科研人员；②一个生产秩序严重混乱的工厂的新任厂长，他恐怕要经过一段较长时期的工作才能理出头绪 来；③需要经过几道检测才能认定产品质量是否合格的质量检验人员；④可按某种既定的步骤进行工作的审计人员。 你将建议对他们各自采取何种控制方法 ?（ B） A．均采取成果控制法。 B．均采取程序控制法。 C．①、②采用目标管理法，③、④采用程序控制法。 D．①、②采用程序控制法，③、④采用成果控制法。 19．在一次公司经理联席办公会议上，二分厂张厂长激烈批评人力资源部刘经理说， 二分厂需要学工业仪表的本科生或大专生，而公司却进了那么多搞化工设备、建筑材料的毕业生，还有搞系统集成的研究生和MBA，人力资源部到底在做什么 ?刘 经理则反驳，公司的发展战略你知道吗 ?我们这样做是有依据的。 张厂长回答，二分厂不发展，你那个发展战略有何用。 对此现象，你认为最恰当的评论是： (D) A．张厂长不对，他不能用局部利益取代整体利益。 (D) B．刘经理不对，他不应脱离二分厂的状况另搞一套人才引进政策。 C．公司总经理不对，他应制止在经理联席会议上出现这种争吵。 ． D．公司内部管理沟通系统存在问题，应尽快加以解决。 20．某市人民医院最近出台了一项政策：对在本医院工作满 10年且平时工作积极的护士，经各科推荐和专科考核合格以后，可送到欧美等发达 国家进修一年，回院后将作为护士长的主要人选。 看到这项政策，护士小周和小刘都十分激动，但到实际报名时，小周积极地报名了，小刘却在犹豫一番后放弃了报名。 下列哪种表述最有可能反映出小周和小刘的实际情况 ?（ B） A．小周的胆子比小刘大。 B．小周对自己能力的信心比小刘大。 C．小周比小刘更迫切想出国。 D．小周比小刘工作的时间长。 四、简答题 1．简述管理及其管理的职能 书本 P2P3 2．简述双因素激励理论 书 本 P129130 简述计划的基本形式 P59P60 简述组织的生 命周期理论。 P98P100 答：组织生命周期理论 管理界普遍认为，组织像任何有机体一样，存在生命周期。 1972年，格林纳（ Greiner)提出了组织成长与发展的五阶段模型（后又补充了一个阶段），他认为 ,一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。 每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。 每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。 分 6各阶段（创造阶段，指令阶段，授权阶段，协调与监督阶段，协作阶段，外部组织解决 方案阶段 中国现阶段对企业领导者素质有哪些要求。 答： P118 管理思想的发展可分成几个阶段。 为什么这样划分。 答 ： 纵观管理思想发展的全部历史，大致可以划分为三个阶段：第一阶段为古代的管理思想，产生于 19世纪末以前；第二阶段为近代管理思想，产生于 19世纪末到 1945年之间；第三阶段为现代管理思想，产生于1945年以后，一直至今。 对管理思想发展阶段的划分方法很多，在此按时间的顺序划分为三个阶段，是因为这样划分既简单又便于研究讨论。 这阶段的理论只是产生的时间有先后，而不能将这三个阶段的理论截然分开。 事实上，后一阶段的理论产生和盛行后，前一阶段的理论并未过时和小时。 有的仍然在不断发展。 因此，各个阶段管理思想之间的关系不是相互替代的关系，而是相互影响、相互补充，向纵深发展的关系。 简述组织的生命周期理论。 答： 组织生命周期理论 管理界普遍认为，组织像任何有机体一样，存在生命周期。 1972年，格林纳（ Greiner)提出了组织成长与发展的五阶段模型（后又补充了一个阶段），他认为 ,一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。 每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都 有其特点。 每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。 分五个阶段创业阶段，聚合阶段，规范化阶段，成熟阶段，成熟后阶段 有效控制的原则有哪些。 答 ： （ 1） 反映计划要求原则 （ 2） 组织适宜原则 （ 3） 控制关键点原则 （ 4） 例外原则 （ 5） 控制趋势原则 9．请说明决策与管理的相互关系。 答 ： 决策属于计划的范畴，所以决策本来就是管理的活动之一。 但管理中的决策影响重大，会给组织带来重要影响。 它贯穿管理过程始终，是其他管理活动的基础，是企业成败的关键。 西蒙说，管理就是决策。 10．管理中为什么要把握好控制的度。 答： 把握控制的度是有效控制系统的特征之一，控制过多会束缚手脚，控制不足会导致管理涣散 11．组织结构的变化趋势是什么。 答 ： 扁平化、网络结构、虚拟组织，追求快速应变 12．人们普遍认为，搞好国有企业必须注意解决好企业的 “一把手 ”问题。 而在管理学领导理论中，民主领导方式得到广泛的称赞。 试说明这两者之间有什么联系。 答 ：本质上，两者是一致的，国有企业“一把手”的领导能力对企业发展具有特别重要的意义，而领导能力的提高与贯彻合理的领导方式密切相关，民生式的领导方式是国有企业“一把手 ”应特别注重学习和采用的一种领导方式 五、案例分析 1． 为激励本企业的销售人员，一家企业制定了许多奖励措施，包括规定年销售额达到 300万元者，将获得一辆价值 15万元的小轿车，但是，几年来公司并没有一人能够获得此项奖励，而且，这一奖励措施也没有产生预期的激励效果。 请分析该企业激励措施方面存在什么问题，并结合激励理论为该企业设计一份销售人员的奖励方案。 答案 : 企业激励措施存在的 问题 ，主要有三个方面 ：一是从期望理论来分析，激励目标过高，获得概率过低，等于零，因而，对员工的激励力量大于零；二是从双因素理论来看，只注重外部激励，忽视内部激励作用；三是，从强化理论来看，激励措施及目标过于简单，缺乏层次目标。 激励方案：一是，根据强化理论，设计多层次的激励目标；二是按照期望理论，扩大激励概率，把 15万元的激励额度，变成多个激励目标。 三是结合双因素理论，增加激励员工精神因素方面的项目，如成就感、责任心等项目，如，对达到不同销售目标的员工给与不同的荣誉称号。 2． 一段时期以来，公司生产部门与行政人员之间总是出现矛盾。 矛盾是下年度生产的安排引起的。 生产部门抱怨行政人员安排生产计划之前与他们沟通不够，而行政人员则认为，每次把计划方案交给生产部门修改时，他们不够重视，也没有提出什么修改意见，因此，征求意见形同虚设。 如果你是公司的管理人员，针对这一问题，该如何协调双方的矛盾，改善公司的沟通状态。 答案 : 首先，在组织结构方面，设立由生产部门和行政部门领导参加的公司生产计划团队，定期研讨生产计划；其次，增加双方面对面沟通的形式或机会，使生产部门与行政部门之间有更多的机会进行沟通；例如，在确定下年度生产计划之前，召开有关生产计划的 研讨会、午餐会等。 第三，创办公司内部生产刊物，如，生产通讯，生产简报等，第四，利用多种途径和形式展示公司生产计划的发展、变化图表；以供员工了解、讨论和交流。 3．假设你公司的产品是当地的知名品牌，占有稳定的市场份额。 但最近几天有少数消费者反映使用你公司产品后身体出现了不适症状，但都很快康复了，并不严重。 对于这件事情，当地的两家小型媒体进行了报道，但没有引起社会的关注。 假如你是公司的总经理，你会怎么处理这种情况。 你这样处理的原因是什么。 答： ，意见对立的双方由争辩发展到恶语相向，你会怎 么办。 在今后的会议中你将如何阻止这种现象的发生。 答案 : （ 1）作为会议的主持人，我会把双方争论的据点，争论的 问题 记录下来，然后建议大家安静或干脆休会半个小时。  （ 2）等大家心平气和坐下来后，我会再次阐述本次会议的目的，就是要大家心平气和地商量某一 问题 ，提出解决办法，而不是 争论。 （ 3）等局面被我控制后，我再要求双方各派一名代表将己方的意见、观点、计划总结出来，通过阐述自己的理由，举手表决，少数服从多数的意见。  （ 4）我同样会把最后地结果写进会议记录中备录。 4．一家制药企业的目标管理 公司由于在销售部门实施目标管理取得了成绩，就决定对公司内部全面实施目标管理，并要求各部经理分别在咨询顾问指导下制订目标，希望提高整体业绩。 如生产部门的目标包括及时交货和库存管理两个部分。 不知为什么，实施目标管理后，业绩反而下降了。 部门间矛盾加剧，每个部门都认为是其它部门影响了他们目标的完成。 如生产部门说销售部门预测准确性差，而销售部门说是生产部门交货不及时。 等 问题： 目标管理失败的原因。 有什么启示。 答案 : (1)问题 的根源在于下级分别制定目标 ,且上级没有对目标进行有效综合平衡 . (2)下级分别制定目标容易使目标间不协调 ,出现部门间的矛盾，还有可能出现与总体目标不相关的目标、下级自主定出低标准的目标等，这些都会影响效率和效益，因此，影响公司业绩。 算控制 公司总经理看到刚刚送来的内部审计报告 ,报告中指出 ,公司的财务预算已经明显失控 ,下一年度预算方案也有一大半指标过高。 认为，如果将这些项目承包他人，至少可减少 20%费用。 总经理对此很重视，就找相关人员商讨对策。 李女士先介绍财务预算的过程：先由下属项目单位报部门预算，然后由财务部门汇总，并进行资金平衡。 下属单位和财务部门都采用公式下年预算 =本年预算（ 1+变动率）。 而且根据习惯，现有工程项目的开支一般要优先保证。 陈先生负责支出控制，并有审查批准增加投资的权力。 他说：他的部门每年都接到约 20份左右来自各部门 的预算外资金申请，其中获批的比例约为 50%。 他们的增资理由主要是临时性机会、市场发生变化使原预算不能执行；产品项目等开发工作出现新进展等 总经理听完后，告诉他们审计部门的分析结果，他们对此感到震惊，认为问题严重，应该调整预算。 问题：预算程序有哪些问题。 如何改进。 3．巴特菲尔德的领导经历 托比巴特菲尔德在蒙特克莱公司发展得一直很顺利，但做了设在伊利诸伊州工厂的厂长助理后就没有被提升过。 终于，晋升的机会来了。 休斯顿的工厂一直不能完成预算和生产定额，公司将巴特菲尔德调去当厂长，任务是让休斯顿厂扭转局面。 巴特 菲尔德很有抱负，崇尚权力。 他认为解决问题的最好办法就是加强控制，做出决策，并利用自己的权威来付诸行动，经过初步调研之后，巴特菲尔德下令所有部门削减 5%的预算。 一个星期后，他下令所有部门的下个月产量要提高 10%。 他要求下属提交新的报告，并对生产保持密切注视。 第二个月末他解雇了三位没能完成生产定额的主管。 另有五名主管提出辞职。 巴特菲尔德坚持所有的规定和预算必须遵守，决不通融，巴特菲尔德的努力产生了显著的效果。 劳动生产率很快超过标准的 7%，五个月后，工厂的预算得到控制，由于他的成绩如此出类拔萃，他在当厂长的第二年 末就被调到了位于纽约的总部。 他走后不到一个月，休斯顿工厂的生产率就跌到标准以下 15%，预算又失去了控制。 问题： 1. 巴特菲尔德的领导风格和他建立的组织氛围。 2. 为什么巴特菲尔德离开后，休斯顿工厂的绩效回落。 答 ： 巴特菲尔德采用的独裁式的领导风格，形成了一种唯我独尊、强制监督的组织氛围 巴特菲尔德采用的独裁式的领导风格，形成了一种唯我独尊、强制监督的组织氛围 整理的怎么样了 还有哪些没有 李刚是一家软件公司的业务员，在公司工作三年，相关知识和业务素质好，在业务员中业绩突出。 总经理决 定提他为业务经理。 老吴是公司元老，相关经验丰富，在同事中有一定诚信，是李刚的师傅，对李刚十分关怀。 由于人老了，没有年青人的拼劲了，业绩不理想。 总经理提李刚时也有些顾虑，因为他内向、没有当领导的经验和相关的自信。 期待他能在工作不断提高。 李刚对提升也感到意外，不能确信是否能胜任工作，为此总经理找李刚谈话，在得到总经理的肯定和信任后很受鼓舞，高兴接受了这个任命。 李刚成了老吴的上司，虽然开始老吴并没有什么看法，但是老吴对李刚的态度却明显的冷淡下来。 李刚决心要有步骤地在下属中树立起领导的形象。 但他发现实际比他想的要难 得多。 因为他们表面上对他尊敬，实际上是在有意疏远他，李刚很苦恼。 （ 10分） 问题：。