20xx年助理人力资源管理师串讲笔记人力资源管理笔记

20xx年助理人力资源管理师串讲笔记人力资源管理笔记内容摘要：

监控中间效果是评估受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步和规划预期的差距并采取补救措施 九、培训效果评价的指标或成果 P215 认知成果 衡量受训者从培训中学到了什么，一般用笔试来评价 技能成果 包括技能的获得与学习及技能在工作中的应用。 可通过工作抽样中的绩效来评估受训者的技能掌握程度。 技能转换用观察法来判断 情感成果 包括态度和动机在内的成果。 课程技术是收集 绩效成果 雇员流动率或事故发生率的下降导致的成 本降低、产量的提高以及产品质量或顾客服务水平的改善。 投资回报率 培训的货币收益和培训成本的比较。 培训成本包括直接和间接成本。 收益知从培训中获取的价值 十、分析影响员工职业发展的因素 P216 (一 )个人因素 个人的心理特质：智能、情绪能、性格、潜能、价值观、兴趣、动机等 生理特质：性别、身体状况、身高、体重以及外貌等 学历经历：所受教育程度、训练经历、学业成绩、社团活动、工作经验、生涯目标等 家庭背景：父母的职业、社会地位、家人的期望等 (二 )组织因素 组织特色：组织文化、组织气氛、组织阶层、组织结构等 人力评估：人力需求的预测、人力规划、人力供需、升迁政策、招募方式等 工作分析：职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、工作研究等 人力资源管理：人事管理方案、工资报酬、福利措施、员工关系、发展政策等 人际关系：包括与主管、同事或部属之间的关系等 (三 )环境因素 社会环境：就业市场的供需、国家有关劳动人事方面的政策及法规的颁布与实施 政治环境：政治的变动、国际政治风云的变化等 经济环境：经济增 长率、市场的竞争、经济景气状况等 科技的发展：产业结构的调整、高新技术的影响、现代化技术与管理的发展等 十一、明确员工职业发展的途径 P216 横向发展。 纵向发展 (专业技术型发展、行政管理型发展、专业技术 — 行政管理型发展 )。 横向 — 纵向发展。 十二、收集员工发展规划信息的内容 P217 收集组织发展信息 (人力资源管理的活动、公司奖赏升迁制度 ) 收集员工发展信息 (员工基本情况、员工职业胜任情况、员工个人发展愿望和未来规划、所在职业领域构成要素、人事面谈资料、员工综合评 价结果 ) 十三、收集员工职业发展信息的方法 P218 通过员工自我评价收集信息 (写自传、志向和兴趣调查、价值观调查、 24小时日记、与两个“重要人物面谈”、生活方式的描写 ) 通过组织评价方法获取信息 (人事考核、人格测试、情景模拟、职业能力倾向测验 ) 十四、制定员工发展计划的两种模式 P219 强调组织作用的模式 强调个人自主发展的模式 十五、员工职业发展计划的含义 P220 是指个人发展与组织发展相结合，对决定以个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人 的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一部的时间、顺序和方向作出合理的安排。 良好的职业生涯发展计划应具备以下特征： 可行性 适时性 适应性 持续性 十六、制定员工职业发展计划应遵循的原则 P221 可评量原则：规划的设计应有明确的时间限制或标准，以便评量、检查、使自己随 时掌握执行状况，并为规划的修正提供参考依据。 第四章 绩效管理 一、制定绩效管理的基本原则 P223 公开与开放的原则 是指绩效管理制度 必须建立在公开性、开放性的要求下。 开放式的绩效管理制度首先应体现在评价上的公开、公正、公平性，借此才能取得上下级的认同，使绩效管理得以推行，其次评价标准必须是十分明确的，上下级之间可通过直接对话，面对面地沟通，进行绩效管理工作，在贯彻开放性原则时，注意以下几点：首先，客观的绩效管理标准。 其次，绩效管理活动的公开化 再次，引入自我主体及自我申报机制，对公开的工作绩效评价做出补充。 第四，分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使其员工有一个逐步认识、理解过程。 反馈与修改的原则 定期化和制度化的原则 可靠性与正确性的原则 源： 可行性与实用性的原则 二、绩效管理制度的基本内容 P225 一般应由总则、主文、附则等章节构成 建立绩效管理制度的原因 对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。 明确绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则 和具体的要求。 对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。 详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限。 对绩效管理所使用的报表格式、考评辆标、统计口径、填写方法、评书撰写和上报期限，以及对考评结果偏误的控制和提出具体的要求。 对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确的规定。 对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做 出原则规定。 对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。 对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。 三、起草绩效管理制度的基本要求 P226 绩效管理制度是企事业单位组织实施绩效 管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 全面性和完整性 相关性和有效性 明确性和具体性 可 操作性与精确性 原则一致性与可靠性。 公正性与客观性 民主性与透明度 四、绩效的性质和特点 P228 绩效的多因性：是指绩效的优劣不明取决于单一的因素，而受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境 (企业内部及外部的客观条件 )、机会，前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。 绩效的多维性：即需沿多种维度进行分析与考评 绩效的动态性，即员工的绩效随着时间的转移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。 因 此，管理者对下级绩效的考察，应该是 全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观片面和僵化。 五、员工的考评程序 P235 一般从基层员工开始，进而对中层人员，形成由下而上的过程 以基层为起点，由基层领导对其直属下级进行考评。 考评分析的单元包括员工个人的工作行为、工作效果、以及影响其行为的个人特征和品质。 在基层考评的基础上，进行中层的考评，内容既包括中层的个人行为与绩效，也包括部门总体的工作绩效。 完成逐级考评后，由企业的上级机构对企业高层次人员进行考评。 六、考 评的步骤 P235 科学确定考评的基础 (确定工作要项。 确定绩效标准 ) 评价实施 绩效面谈 制定绩效改进计划 改进绩效的指导 流程图：工作说明书 — 确定工作要项 — 确定考评标准 — 下次考核 (考评实施 — 考评面谈— 制定改进计划 — 绩效改进指导 ) 七、绩效考评的类型 P236 品质主导型 以考评员工在工作表现出来的品质为主，可操作性与效度较差。 适合对员工工作潜力、工作精神和人际沟通能力的考核。 行为主导型 以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于 “干什么”，考评的标准较容易确定，操作性强。 适合于对工作队管理型、事务性工作进行考评。 效果主导型 以考评工作效果为主，着眼于干了什么，重点在产出和贡献。 克和标准容易确定，考评容易操作。 对具体生产操作的员工适合，对事务性工作人员的考评不太适合。 八、绩效管理的考评方法 P237 (一 ) 按具体形式区分的考评方法 (特征法 )，可以衡量员工拥有某些特征 (如依赖性、创造性、领导能力 )的程度，这些特征通常被认为对岗位和企业是非常重要的，而且该方法容易更新。 特征法是目前最普遍使用的方法，但是为避免主观 性和偏见，应该在职业分析的基础上做详细设计。 量表评定法： 要求考核者就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定。 混合标准尺度法 ：从多个方面描述各种特征。 书面法： 费时、主观性强 (二 ) 以员工行为为对象进行考评的方法：是以员工行为为对象进行考评的方法，考评者遵循一种工作范围和尺度，对员工行为进行描述，以提高绩效考评的正确性。 行为法主要包括以下几种： 关键事件法：是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效或无效的工 作行为导致了不同的结果：成功或失败。 缺点： 记录和观察时费力。 能作定性分析，不能作定量分析。 不能区分工作行为的重要性程度。 很难使用该方法比较员工。 行为量表法：是在关键事件法的基础上发展起来的，它要求评定者根据某一工作新闻发生频率或次数的多少来对被评定者打分。 优缺点：克服了关键法不能量化、不可比以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表也费时费力，而且，完全从行为发生的频率来考评会使考评者和员工双方都忽略工作的意义和本质内容。 行为定点量表法：选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为 项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表，称为行为定点量表。 硬性分配法：可以避免传统考评中大多数良好、至少也是过得去的情况发生，当然，如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。 硬性分配法，只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 排队法：按照员工行为或工作业绩的好坏把员工从最好到最坏排队，并将排队结果作为人事决策及诊断不良工作行为的依据。 用排队法考评员工既可以使用单一指标，也可以使用多元指标。 (三 ) 按员工工作成 果进行考评的方法 P239 生产能力衡量法：每一个衡量标准都直接与员工的工作结果是否对企业有利相联系，这种方法可以直接将员工个人目标与企业目标相连接。 缺点：由于注重结果，有时候，员工所不能控制的某些外部原因导致的结果往往要由员工承担责任，在无意中会引起员工的短期行为而忽视长期结果。 目标管理法：由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。 目标的数量不宜过多，应有针对性。 目标应 做到可量化、可测量，且长期与短期并存。 目标管理法 能使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，能够减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 第五章 薪酬福利管理 薪酬福利制度 第一单元 薪酬的原则和基本内容 一、制定薪酬管理原则的工作程序 薪酬调查： 了解市场薪酬的 25%点处、中点或 50%点处和 75%点处，薪酬水平高的企业应注意 75%点处甚至 90%点的薪酬水平。 低： 25%，一般企业 50% 岗位分析与评价： 岗位分析制定出岗位规范和工作说明书等文件，岗位评价是在岗位分析的基础上，对岗位所设的岗位的相对价值的多少 进行评价 了解劳动力需求关系：供大于求 ,薪酬水平可以低一些。 供小于求 ,薪酬水平可以高一些 . 了解竞争对手的人工成本： 了解企业战略： (1)了解企业的战略目标 (2)了解企业实现战略目标应具备的以及已具备的关键成功因素 (3)了解具体实现战略的计划和措施 (4)了解明确对企业实现战略有重要驱动力的资源。 明确实现企业战略时需要的核心竞争力。 (5)根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的方法论。 确定员工实现 战略，激励员工产生最大绩效的方法论 了解企业的价值观 了解企业的财力状况 了解企业生产经营特点和员工特点 制定薪酬管理原则 二、薪酬管理的主要内容 工资总额的管理：工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面。 工资总额 = 计时工资 +计件工资 +奖金 +津贴和补贴 +加班加点工资 +特殊情况下支付的工资 企业内部各类员工薪酬水平的管理：员工的贡献大，回报就越多。 确定企业内部的薪酬制度 ：包括：工资结构管理。