20xx年中级经济师考试人力资源管理章节考点精讲附带最后一套押题

20xx年中级经济师考试人力资源管理章节考点精讲附带最后一套押题内容摘要：

密切，互为里表。 精神层它是组织文化的核心和灵魂， 组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。 （五）组织文化的类型 按照组织文化的内在特征，标签理论确认了四种类型： ： 学院型组织注重培养专才。 ： 俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺 ，把管理人员培养成通才。 ： 棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明 ： 堡垒型公司着眼于公司的生存 ，工作安全保障不足 （六）组织文化与组织设计 组织设计影响组织文化的设计。 如果企业想鼓励创新、开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度 ，或者在制度化建设中保持相应的灵活性。 管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。 集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。 员工多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化。 多样化程度高，以外部招聘为主的组织重视灵活性创新价值。 强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的。 如果企业拥有一种合作的组织文化，那么强调个人绩效的评估体系显然是不合时宜的。 如果企业希望有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力上。 不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的文化。 知识点四、组织变革与发展 Y 知识点内容介绍 （一）组织变革 ：组织变革就是组织为了适应内外环 境变化而对自身进行的调整和修正。 ：组织变革的原因是内部和外部环境的变化。 组织面临下列情况之一时，就是必须改革的 征兆：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新。 ： （ 1）以人员为中心的变革。 提高人的知识和技能，改变人的态度、行为。 一个组织中，人员的变革是最根本和最重要的变革。 （ 2）以结构为中心的变革 组织内部结构的分化和统合，包括重新划分和合并新的部门等。 （ 3）以技术为中心的变革 流程再设计，改变方法和设备。 （ 4）以系统为中心的变革 某一因素变革与 其他因素的配合，以及考虑组织系统与外部环境之间的平衡。 ：确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估。 （二）组织发展 组织发展是有计划变革及干预措施的总和， 1. 传统的组织发展方法： 结构技术和人文技术 （ 1）结构技术；通过有计划的改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权度的技术，从而影响工作内容和员工关系。 （ 2）人文技术 : 通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为技术。 主要四种人文技术：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展。 2. 现代的组织发展方法 第 11 页 （ 1）全面质量管理 （ 2）团队建设 第四章 战略性人力资源管理 【知识点】 本章有重要知识点八个，分别是： 一、战略性人力资源管理概述 P36 二、人力资源满足企业优势资源的条件 P36 三、组织进行人力资源投资的决定因素 P38 四、不同企业战略的人力资源管理匹配 P40 五、战略性与传统人力资源管理的区别 P41 六、人力资源部门和人力资源管理者的角色 P43 七、人力资源管理的职权 P45 八、人力资源活动的量化评估 P48 知识点一、战略 性人力资源管理概述 一、知识点内容介绍 ；战略人力资源管理产生背景来自两个方面： 一是战略管理理论的发展，二是人力资源管理面临量化评估的挑战。 这二者联合促进了战略人力资源管理的产生、形成和持续发展。 ：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。 指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。 ：以 投资 的观点来看待人力资源。 组织会将人力资源视同物质资源，关心人力资源的购置或开发费用的风险与回报 ：匹 配或称为契合。 战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型：外部匹配与内部匹配。 外部匹配 又被称为 “ 纵向整合 ” ，指的是人力资源战略与企业战略之间的关系。 内部匹配 也称作 “ 横向整合 ” ，指的是发展和强化人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性。 知识点二、人力资源满足企业优势资源的条件 一、知识点内容介绍 人力资源作为企业的优势资源（典型的应该是人才资源）应具备的这四个条件： ； ； ； 知识点三、影响组织对人力资源进行投资的因素 一、知识点内容介绍 所以，目前并非所有的组织都愿意对人力资源进行投资 ,影响组织是否对人力资源进行投资的因素有四种： ，能否将人力看成 “ 资源 ” 且是战略资源，这决定是长远规划还是短期效应。 ，信奉不冒险的管理者不太可能对人力资源进行大的投资。 ，异质培训或者同质培训。 同质性培训容易为其他企业所用，那些决定为员工提供可以被其他雇主利用的技能培训的组织，更需要制定人才保留战略。 ，当外包能够提供既便宜又专业的人力资源职能服务时，组织会更 少地发展自己内部的人力资源管理职能。 知识点四、不同企业战略的人力资源管理匹配 一、知识点内容介绍 （一）不同组织总体战略及其人力资源管理匹配 组织总体战略从根本而言有成长战略、稳定战略以及转向或紧缩战略三种类型，其中每一种都有独特的人员管理方法与之匹配。 —— 内部成长与外部成长战略。 ● 内部成长战略特点： 组织关注市场开发、新产品或新服务的开发。 人力资源战略匹配问题：制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展的机会。 ● 外部成长战略特点：通过购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合），从而扩展资源或强化市场地位。 人力资源战略匹配问题：一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并；二是裁员战略。 第 12 页 组织战略特点：为员工提供的向上发展机会越来越少，员工可能会离去； 人力资源匹配：确定关键员工，并制定特殊人才保留战略以留住他们。 组织战略特点：组织一般决定 压缩或精简业务，力图增强基本能力。 人力资源匹配：通过 裁员消减成本， 裁员常常是这类组织最重要的问题。 挑战一是必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工从而实现对劳动力队伍的精简。 挑战二是如何提高那些在裁员之后仍然留在企业中的人员的士气。 组织假设：留下的员工会感激，富有激情地高效率工作 事实：经常相反。 1）可能会在不加薪的情况下被要求承担更多的工作； 2）有负罪感； 3）为未来担忧； 4）员工满意度和归属感都会下降。 这时提高士气是最重要的战略性人力资源管理工作。 （二）不同组织 竞争战略及其人力资源管理匹配 竞争战略分成本领先、差异化、聚焦战略三种。 成本战略特点：提高效率、消减成本，将节省的资金用于吸引顾客。 人力战略匹配： （ 1）围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略； （ 2）采用内部晋升，建立具有内部一致性的报酬系统，拉大管理人员和下属的工资差距； （ 3）通过员工参与吸取员工们关于提高生产效率的意见，达到更高水平的效率。 差异战略特点：让自己的产品或服务不同于竞争对手，极力追求顾客对某种特殊品牌 的忠诚。 差异战略重点：产品设计或服务多样化的创造与创新是关键。 人力战略匹配： （ 1）人力资源管理重点是激励创新。 （ 2）期待员工能够与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的情况，勇于承担风险。 （ 3）工作说明书界定得非常宽泛，获得更大的创造性，向员工提供更宽泛的职业通道。 聚焦战略特点：不同细分市场有不同的要求，需极力满足某一特定群体的需求。 人力战略匹配：培训和保证顾客满意是这种战略的关键因素。 知识点五、战略性与传统人力资源管理的区别 一、知识点内 容介绍 战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，其最大的区别就在于： 传统的人力资源管理并不直接参与企业的战略决策，与营销、财务、生产、研发等部门仍然处于相对隔离的状态；在战略性人力资源管理中，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策 ，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织的战略目标。 具体而言的差异如表 4— 1所示： P41 表 41 传统人力资源管理和战略性人力资源管理 传统的人力资源管理 战略性人力资 源管理 人员管理职责 职能专家 业务管理人员 第 13 页 管理焦点 员工关系 与内部及外部客户的合作关系 管理者角色 办事员、变革的追随者和响应者 办事员、变革的领导者和发起者 创新 缓慢、被动、零碎 迅速、主动、整体 时间 短期 短期中期、长期（根据需要） 控制 等级制度、政策、程序 有机的、灵活的、根据成功的需要 工作设计 密集型的劳动部门、独立、专门化 广泛的、灵活的、交叉培训，团队 关键投资 资本、产品 人、知识 经济责任 成本中心 投资中心 知识点六、人力资源部门和人力资源管理者的角色 一、知识点内容介绍 有两类角色论述。 （一）四角色论 1999年大卫 尤里奇（大卫 乌里奇）教授 人力资源管理者和部门的四种角色： 战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。 （二）六维角色模型 2020年密歇根大学又归纳了六项高绩效人力资源管理者应具备的胜任力： ； ； ； ； ： ：业务联盟和日常工作战术家位于金字塔基部，是 “ 必要但不需要完全掌握 ” 的能力。 （三）人力资源 管理人员需要具备的特征 ，即人力资源管理实施的知识与能力。 知识点七、人力资源管理的职权 一、知识点内容介绍 （一）人力资源管理是所有管理者的责任 原因 : （ 1）有效的人力资源的政策和制度是针对部门需求和组织的状况。 （ 2）政策和制度的落实需要各个部门积极推行。 （ 3）选拔、培训、评估、激励实际上由各部门承担。 （二）人力资源管理与其他的管理人员在人力资源管理权限上不同 在组织管理中，职权分 为直线职权和职能职权。 拥有直线职权的管理者是直线经理，拥有职能职权的管理者是职能经理。 人力资源经理属于职能管理者。 指导新员工、训练新技能、分派工、培养合作关系、协助改进绩、传达组织规章和政策、控制人事费用、开发员工潜能、激发并维护员工积极性、维护员工身心健康。 （ 1）人力资源经理的直线职能包括两方面： 第一，在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权，指挥其下属的工作； 第二，在整个组织范围内，人力资源经理所提出 的建议被当作为上级指示，受到直线经理的重视。 （ 2）人力资源经理的服务职能也包括两个方面： 第一，作为组织最高管理层的助手，协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施。 第 14 页 第二，人力资源经理为直线经理提供人力资源管理方面的支持。 另外，人力资源经理还需要经常对直线经理进行相关必要的人力资源管理培训，使其掌握不断更新的有关人力资源方面的政策、知识、技能和变化趋势。 知识点八、人力资源部门的绩效评价 一、知识点内容介绍 （一）量化评估对组织人力资源管理活动的 重要意义 ，提升人力资源管理部门的作用和地位 ，帮助企业灵活应对外界环境的改变 （二）人力资源管理活动的绩效评估方法 两个方面：一是对 HR部门本身的评价，二是衡量人力资源管理部门的工作对组织整体绩效的贡献。 对于人力资源管理的绩效评估需要将 定量指标和定性指标 相结合。 其中重要的是评价指标的选择，是人力资源管理绩效评估的关键，因为它会影响 评估的实施与结果的说服力。 定量评价可以直接计算，定性评价则采用等级评定的方法，目的是尽可能淡化评价的主观色彩，增加其客观性。 （ 1）定量指标（直接核算法），如教材 P49 表 43所示。 目前已有研究者对定量指标进行了比较深入的研究和探讨，这些指标是可以直接量化的客观指标，如招聘人数、培训成本、辞职率、缺勤率等，实践中确定指标后，只需认真计算数据核算统计即可。 （ 2）定性指标（等级评定法），一般采用 等级评定的方法 对人力资源管理的绩效进行定性评定。 这主要针对那些行为性和品质性的非量化指标，方法是将待评定内 容根据程度不同划分为不同等级，给每个等级编写详细定义，然后让评价者根据实际情况来对应各指标所处的等级。 人力。