jit精益生产管理推行实施步骤

jit精益生产管理推行实施步骤内容摘要：

种 生产 系统能够从经济件和适应件两个方面来保证公司整体性利润的不断提高。 此外，这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在“ 准时 化”的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使 生产 系统 中的问题不断地暴露出来，使生产系统 本身得到不断的完善，从而保证准时化生产的顺利进行。 2．看板管理 看板管理，简而言之，是对 生产 过程中各 工 序生产活动进行控制的信息系统。 通常，看板是一张装在透明塑料袋内的卡片。 经常被使用的看板主要有两种：领取看板和生产 (指示 )看板。 领取看板标明厂后道工序应领取的物料的数量等信息， 生 产看板则显示者前道工序应生产的物品的数量等信息。 准时化 生 产方式以逆向“拉”的方式控制着整个生产过程。 即从生产终点的总装配线开始．依次由后道工序从前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量 的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。 这样，看板就在 生 产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了 下 游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。 实施看板管理是 有 条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。 如果这些先决条件不具备．看板管理就不能发挥应有的作用，从而难以实现准时生产。 3．均衡生产 用看板管理控制生产过程， 生 产的均衡化是最重要的前提条件。 换言之，均衡生产是看板管理和 准时 化生产方式的重要基础。 如前所述，后工序在必 要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。 在这样的生产规则之下，如果后 工 序取料时，在 时间 上、 数量 上和种类上经常毫无规律地变动，就会使得前工序无所适从，从而不得不准备足够的库存、设备和人力，以应付取料数量变动的峰值，显然这会造成人力、物力和设备能力的闲置和浪费。 此外，在许多工序相互衔接的生产过程中，各后工序取料数量的变动程度将随着向前工序推进的程度而相应地增加。 为了避免这样的变动发生，我们必须努力使最终装配线上的生产变动最小化，即实现均衡化生产。 应该说明的是，丰田的均衡生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。 要防止在某一段时间内集中领取同一种零部件，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的生产混乱。 为此，丰 田 公司的总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高理想。 其结果，总装线也会以最小批量从前工序领取必要的零部件。 简言之，生产的均衡化使得零部件被领取时的数量变 化达到最小程度，即各后工序每天如一地以大致相同的时间间隔领取数量相近的零部件。 这样，各工序得以一定速度和一定数量进行生产，这是实施看板管理的首要条件。 事实上，在最终装配线没有实现均衡化生产的情况下，看。