hair集团财务管理转型

hair集团财务管理转型内容摘要：

实现“多赢”：用户赢、客户赢、企业赢、员工赢。 这要求财务一 要搭建在全流程价值链上的“折账”模型：二要帮助企业、员工实现这个“多赢”。 四是财务自身的组织从“正三角”转型为“倒三角”。 “正三角”的团队是自上 而下的“ 听”上级的团队；“倒三角”的团队是自下而上的“听”用户的团队；整个 集团的组织转型为“倒三角”，财务团队也必须要转型为“倒三角”。 一是大量财务 人员从核算角色转型为经营体财务经理，捆绑到一线经营体中；二是全部的财务人 员都要转型到支持一线经营体满足用户需求上。 (2)从制造业转型到服务业。 互联网时代是用户而非企业说了算的时代，企业必须从制造业向服务业转型。 从制造业向服务业转型，它的必要条件是“零库存下的即需即供”，充分条件是 “零距离下的虚实网结合”。 “零库存下的即需即供”，从用户角度看，是不缺货、不 压货；从制造角度看， 就是要从大规模制造向大规模定制转型，给用户低成本的提供所有产品。 即需即供 的基础，则是模块化的设计、制造，通过基本模块变化出多个型号，满足用户的个 性化需求。 “零距离下的虚实网结合”，虚网就是互联网，实网就是营销网、物流网和服务 网。 互联网给企业创造的是一个和用户强黏度的平台，我们不是在网上卖产品，二 是买用户的信息，从互联网上买来用户的需求后通过营销网、物流网、服务网将满 足用户需求的方案变成产品提供给用户。 从制造业转型到服务业对财务提出的转型要求： 一是支持“零库存下的即需即供 ”的财务模型，从交易处理到 CCC的目标实 现，这个模型实质上对整个财务的运营架构都进行了颠覆。 二是彻底从事后算账转型到事前算赢。 三是资源配置和成本控制。 2． 2．几个重要的企业财务管理转型理论。 在我们决定要进行财务管理转型时，国际上实际已经产生了大量的企业财务管 理转型的理论基础，并且有很多跨国企业已经成功实施了财务管理转型。 我们对这 些理论和跨国公司成功的财务管理转型的经验进行了分析，以期能够找到支持我们 进行转型并能帮助我们成功完成转型的东西。 2． 2． 1．财务共享与外包理论及其运用。 财务共享服务 中心 (SSC)诞生至今已经 30年了， FORD公司是公认的第一家 建立了 SSC的企业，早在上世纪 80年代初，福特公司就在欧洲成立了提供财务服 务的共享中心，时至今日，美国《财富》 500强中 86％的企 !I芝、欧洲半数以上的跨 围公司都已经或正在建设 SSC。 (1)对共享服务的优势分析： 一、降低成本。 共享服务模式首先可以大量降低企业的人工成本和交易成本。 服务人员减少。 共享服务前，由于会计岗位的特点，各、 Jk务单元财务从事交易处理 的员 32_I：作量即使不饱和也要分别设置不同的岗位，这使得业务单元财务岗位 分散 和重复设置。 而当业务单元的交易处理被整合到共享服务中心后，就可以取得集中 化的规模效益，只需要较少的人，就可为所有的业务单元提供交易处理服务。 流程再造和业务标准化。 共享服务的流程简化、标准化特点使得对操作岗位人员的 学历、技能等要求降低，加上共享中心大多建立在低成本地区，这些都大大降低了 交易处理成本。 2020年，通过德勤咨询和国际数据公司 (Deloittee Consulting and International Data Corp． )通过对《财富》 500强企业的调查表明，共享服务项目的投资回 报率平 均为 27％，员工人数可以减少 26％ )2020年， Anderson公司和 akris． 共同进行 的研究表明，有 29％的企业在第一二年末就收回了建立共享服务中心的投资， 48％ 的企业在第三或第四年末收回投资，企业中由 f员工人数减少而带来的直接成本节 约就占到 20％一 40％。 二、提高服务质量与服务效率。 共享服务的标准化、专业化、信息化特点决定 了共享后可以提高交易处理质量和效率。 一是标准化。 共享服务模式下，集团所有业务单元的整个交易处理的全部环节 都在共享中心，这样可以保证业务单元之间、处理流程之间执行同一标准，减少服 务执行偏差，提高会计信息的质量。 二是专业化。 共享中心的核心就是交易处理，所以与分散模式相比，更能把全 部精力放在交易处理上，同时由于存在专家级部门专门研究交易处理，这使得交易 处理更加专业化。 三是信息系统的统一。 大部分跨国公司在共享后，都统一或大量削减了信息系 统的数量，这也是提高效率与服务质量的原因。 以渣打银行为例，在共享前，每一 个国家的银行系统都采用不同的电脑管理软件，每个银行根据自己的需求增加新的 应用软件，造成提交的管理 报表无法及时汇总。 而在建立共享服务中心时，为了使 所有的银行前台输入的数据能立即为共享服务中心所用，渣打银行重新对各银行的 计算机系统进行检查和整合，并在涉及共享服务中心的技术支持系统时，将其作为 整个银行系统技术标准化的第一步。 9 这种标准化、专业化和信息系统统一带来了共享中心服务质量和服务效率的提 高。 ORACLE经过 6年时间在全球建立了 3个区域化的共享服务中心。 ORACLE 只需要几天时间就可完成全球 65家子公司的年末结账与合并。 这个效率是许多中国 上市公司无法想象的。 三、促进企业核心业务的发展。 共享服务作为一个服务平台，使得业务单元财务、业务单元都从传统的繁杂、 重复性的交易处理中解放出来。 业务单元会更专注于核心业务，业务单元财务也能 在核心业务上为业务单元提供更多支持。 太平洋贝尔公司在 1991年建立了七个地区 共享服务中心，仅在五年内，不仅它的后台营运成本降低了 54％，而且客户满意率 从 70％上升到 95％左右。 四、扩张更灵活。 共享服务模式可以使企业变得更加灵活，更具备扩张的潜力。 企业在扩张、并购时不必为新业务、新并购公司的交易处理担心，因为这些都将由 共享中心进行复制。 (2)财务共享服 务的特点。 从共享服务展现出来的这些优势，我们提炼出财务共享服务的特点，这些特点 正是我们在海尔的财务管理转型中应该复制的。 一、标准化与统一性。 这是共享的前提，跨国公司往往将标准化、可以统一处 理的业务进行集中共享；或者由共享中心将这些业务标准化。 这种标准化一是原则、 业务流程、操作规范的标准化、二是操作工具的标准化、三是流水线式的标准化岗 位设置、四是提交结果的标准化。 二、专业化。 大部分跨国公司的共享中心都有专家级的部门专门从税收、交易 成本、业务集成、操作效率等角度研究交易处理方法，这种研究比分散到 每个业务 单元自我研究要更加专业，质量更高。 三、信息化。 这是共享服务的前提。 共享服务中心很大程度上都要依赖于高效 率、高集成度的信息系统和通讯方式进行。 一般而言，信息系统的集成度越高，共 享中心的效果发挥越好。 四、服务性与协议性。 绝大部分 _共享中心与业务单元之间是客户与供应商的关 系，他们通过服务水平协议 (Service Level Agreement， SLA)来约定双方的责权利。 这使得业务单元与财务在交易处理上的责任清晰，而且能够通过相互的咬合互相推 动对方提交交易处理的质量和效率。 (3)共享服务 的发展趋势。 一、范围越来越广泛：越来越多的国际和经济实体参与其中，逐步实现了规模 经济。 越来越多的流程被包含其中，已经从最开始的财务交易处理拓展到 IT、人力 资源管理、采购以及客户关系管理 (CRM)等等。 相关调查显示，在所调查的公司 中有业务公司的比重由 1990年的小于 15％上升剑 2020年的 40％。 2020年美囤共享 服务实施规模比上年增长 100％，欧洲市场共享服务实施规模增长 85． 7％。 在规模增 长的基础上共享服务继而呈现离岸转移的趋势。 据预测，美国共享服务业务向低收 入国家转移的项目将加快，到 2020年转移到国外的服务业岗位将由 05年底的 80 万个增加到 340万个。 二、自动化程度越来越高：更好的技术、更少的人力干预和更快的速度使得快 速操作成为现实。 这使得共享中心对操作人力资源质量的需求逐。