dc企业人力资源业务外包管理

dc企业人力资源业务外包管理内容摘要：

我国加入 WTO 后对企业人力资源流动的影响 ： ① 国际间人力资源竞争更为激烈。 21世纪高新技术人才短缺将是一个世界现象，不仅发展中国家存在着人才短缺的危机，发达国家也同样存在着人才短缺的困扰。 入世后发达国家历来凭借着雄厚的经济实力和优越的科技环境吸引利用发展中国家人才的现象会愈 演愈烈。 一方面我国高级专业人才流失的现象可能会加剧。 另一方面，入世之后带来的就业机会中有很大一部分是目前国内的人才储备难以适应的，如外贸、金融等行业的专业人员需求等，需要我们大量引进海外的人力资源。 ② 人力资源在地区间流动进一步加快。 人力资源地区间流动的主要趋势为：贫困地区 → 较发达地区 → 发达地区，在城市间则表现为： 中小城市 → 大中城市 → 核心城市。 入世后随着人口流动政策的松动以及劳动力市场的成熟，不发达地区的人才流失会进一步加快，地区间人力资源水平的差距也会进一步拉大。 ③ 国内企业间的人才流动进一步加快。 在国内市场全球化的大趋势下，企业间的人力资源竞争也被打上了国际竞争的印记。 人才流向将保持 “ 国有企事业 → 民营企业 → 外商合资企业 → 外商独资企业 ” 这一趋势。 (2) 微观环境的变化 1) 企业管理对象的变化。 据有关统计和预测 ， 20 世纪初 ， 体力员工和知识员工的比例为 9:1， 20 世纪中叶 ， 体力员工和知识员工的比例为 6:4， 20 世纪末 , 体力员工和知识员工的比例为 3:7， 到 2020 年 , 体力员工和知识员工的比例为 2:8[10]。 由此可见 ，企业管理对象的变化使人力资源管理的重心成为知识员工 ， 而非体力员工。 这些知识员工不愿受严密的监督 ， 他们更倾向于宽松自由的工作环境 ， 同时流动性大 ， 并且力图通过将智力出售给出价最高的企业 ， 以实现个人收入与地位的最大化。 所以这些都导致人力资源管理的变化。 2) 企业管理技术和员工工作方式的变化。 随着互联网的普及 ， 企业管理者和员工多通过互联网进行工作和沟通。 3) 企业组织结构的变化。 从直线型到职能型 再到事业部制最后到矩阵型的组织结构的发展过程中贯穿着从集权到分权 ， 从纵向到扁平化管理模式的转变。 因此现在的人力资源管理必须适应扁平化管理模式的发展 [8]。 4) 企业活动内容的变化。 学习和培训成为除生产之外的重要活动 ， 成为日常工作的组成部分。 DC 企业人力资源管理自身的问题 DC企业 的领导层和人力资源部非常重视人力资源管理工作，但受诸多 因素的影响，现在的人力资源管理还存在着许多问题，主要 有以下几个方面： (1) 人力资源管理缺乏战略指导性 DC企业 人力资源部对人力资源的管理缺乏正确 、科学的理解。 人力资源部管理职能以招聘、考核、培训、薪资管理为主，专注于企业日常繁琐的行政人事工作，没有按照企业发展战略的需要，将企业的人力资源做统一规划，更未制定出以激发员工潜能和创造力、增加企业和社会财富为目的的人员选拔、培养、任用和激励机制。 同时， DCDC 企业 人力资源业务外包管理 9 企业 人力资源管理部门对一线员工管理的跟踪力度不够，一线员工管理队伍的整体素质不高，缺乏专业理论知识和现场工作经验，主要的精力没有放在抓管理上，而是被繁杂的日常事务性工作所占用。 (2) 人力资源管理成本过高 DC企业 人力资源管理成本主要是员工管理 费用。 从人力资源核算的角度分析 ， DC企业 的人力资源管理成本按照人力资源投入企业、在企业工作及发展、最后退出企业的过程可分为人力资源原始成本、人力资源保障成本、人力资源重置成本三个部分。 随着企业 的进一步发展，员工队伍逐渐壮大，同时也促进了员工的高流动性。 DC企业 的员工招聘一般是通过劳务市场或直接到职业技术学院和高等院校 招聘 新的毕业生。 在目前的外部环境和 企业 现有的内部 的 人力资源招聘体系下，要 招聘到一批高素质的员工却并非易事。 有些员工对自己的职业行为不加约束，有的 技术水平低下，有的缺少工作责任心，种种原因造成 了 DC企业 人力资源招聘投资的极大浪费。 培训费用也是 DC企业 人力资源管理成本中较为重要的一部分。 DC企业 结合自身发展的需求，加大了员工培训力度，包括专业技术培训、能力拓展培训等。 所有的培训都由 DC企业一手操办， 因而使得 企业 的培训费用相对较高。 (3) 员工流动性大 由于 电子封装测试 企业逐渐增多，使得 DC 企业 的员工流动性加强，员工的不合理流动较普遍。 员工队伍的不稳定 大、流动性高 使得 DC 企业 每年都要流失不少人才。 同时为了招募及培训新人 ， DC 企业 每年必须花费 大量的人力和财力，而且岗位上频繁地换人势必会影 响工作的衔接，在一 定程度上阻碍了企业的加速进程，对企业的发展有着巨大的损害。 通过 以上的介绍和分析可知， DC 企业这些传统的管理思想和理念，已不能适应新的市场环境。 所有业务都由自己做，必然会受到各方面条件的制约，不可能做到高效管理。 由此提出 DC 企业人力资源部门改革的方向 ，即进行 人力资源战略调整 —— 人力资源业务外包。 DC 企业 人力资源业务外包管理 10 4. DC 企业人力资源业务外包过程 DC 企业人力资源业务外包的必要性 由于 DC 企业的人力资源管理过于庞大且复杂 ， 已不再适应当前的竞争要求 ， 把部分非核心的人力资源业务外 包出去已是形势所迫 ， 而且业务外包能够给 DC 企业带来多方面的益处。 DC 企业人力资源业务外包的原因 (1)人力资源部门管理人员的知识，技能和素质达不到企业所进行的人力资源管理活动所需具体的各种资格要求。 (2) 企业 进行的人力资源管理活动， 有 一些琐碎的重复性工作由企业的人力资源管理者进行实施的成本太高，另一方面，实施的效果不能达到企业预期的结果。 (3) 企业从来没有进行过相关的各种人力资源管理活动，这些活有动必要进行外包。 如新产品生产制造部门的员工的招聘和培训等。 (4) 根据降低人力资源 成本的需求，企业的人力资源部门不可能自己完成所有工作。 DC 企业人力资源业务外包的优 势 DC企业 将人力资源管理工作 的 部分 业务 外包，有着大量的优势。 具体表现在如下几个方面： (1) 聚焦人力资源管理的核心业务 人力资源管理外包的首要原因在于强化 核心 业务。 企业经营的核心在于主营业务，对于非主营业务企业可 实行 外包管理，从而与专业的外包管理机构建立合作伙伴关系。 事实上，许多公司正在通过外包管理机构为其提供全面的人力资源管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。 翰威特咨询公司 对亚太地区的 424家公司进行了一项人力资源管理外包调研，结果发现， %的公司认为将人力资源工作付诸外包管理的首要原因在于强化主营业务 [5]。 如果将 DC企业 的员工招聘、员工培训、薪酬管理、福利管理都转交给社会上的专业服务公司或顾问人员，就可以帮助 DC企业 的人力资源管理 者 把精力集中在核心业务上，从而提高 DC企业 主营业务的效益，强化 DC企业 的核心竞争力。 (2) 降低人力资源管理成本 降低成本是外包最初的驱动力，随着人力资源管理成本核算研究的发展，绝大部分的人力资源经理都认同企业通过实行人力资源管 理外包，可以节省费用，降低成本。 埃森哲公司曾经对全球范围的 26个曾经运用人力资源管理外包服务的组织进行了调查， 65个 组织与业务外包服务伙伴建立了协同合作的关系，共同建造高效的功能性和辅助性运作，使之与世界先进水平保持同步。 通过协作性外包，这些企业在过去的 10年中，成本平均降低了 50% ，同时，企业在竞争技能、服务水平以及对市场变化的应对能力等方面都获得了显著的提高 [5]。 如果将 DC企业 的员工招聘、员工培训等转交给社会上的专业服务公司，就可以降低原先一手操办的成本，从而降低人力资源管理成本。 (3) 提高人力资源管理的战略地位 外包的时候 ， 成本不是唯一的目标。 外包 有很多原因，其中包括企业战略，改善品质和灵活性 [11]。 DC企业 人力资源管理外包能够使人力资源 部门的 专业人员摆脱日常事务性工作 ,转 而聚焦于战略性工作，使 企业 人力资源管理工作 的 可靠性、专业性、前瞻性、系统性更 加 明显。 现代人力资源管理部门的主要职责在于制定人力资源规划、人力资源开发战略，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他DC 企业 人力资源业务外包管理 11 们的管理水平和素质。 人力资源管理行为是提高个人和组织能力的一个过程，它必须创造价值，提供有效的产出。 通 过人力资源管理外包， DC企业 的人力资源管理专业人员的角色才可能真正转变为伙伴、参与者和开拓者。 DC企业 人力资源管理专业人员角色的转变必将突出人力资源管理在挖掘员工潜力、提高 企业 整体经营绩效等方面的作用，企业 绩效的提高又是对 企业 决策人员和人力资源管理人员最好的激励，从 而形成一个良性循环。 (4) 提升人力资源管理水平 实施人力资源管理外包， DC企业 就能够寻求人力资源管理专家解决方案，帮助企业提升人力资源管理水平。 由于外包供应商经常接触不同企业的人力资源管理咨询，它在与众多客户建立战略联盟式的长期合作中 ，积累了大量的专业知识和经验。 这些专业知识和经验，在提供部分通用性和不涉及 企业 机密的人力资源管理外包服务时显然有很大的指导和借鉴意义，从而能将人力资源管理中的问题准确地进行诊断并有针对性地解决。 外包供应商高水平的服务可以有效地激励 DC企业 的人力资源管理 者 不断提升自身的管理水平。 综上所述，对于 解决 DC 企业面临的人力资源管理带来的瓶颈问题，人力资源业务外包是一个不错的选择。 DC 企业人力资源业务外包的决策 外包成功与否，实际 上 在企业决定是否外包时，就已经下了基调。 有两个方面的考虑：第一要从 专注于自身的核心竞争力的战略高度出发，考虑是否需要外包。 第二外包必须获得企业最高层的深刻理解与支持 [3]。 为使整个 企业 容易转型，人力资源外包还要考虑是否将一些非核心业务外包出去，外包后可能的后果是什么，外包人员怎么安排，流程怎么处理，承包商怎么配合自己的业务等等。 人力资源业务外包的战略分析 “我们要成为什么样的企业组织”这是个重要且需要最先解决的问题，在不少决策中自豪感或纯粹的情感因素占了很大成分。 追求自己自足的自豪感会产生很多问题，正如亨利 .福特 (Henry Ford)在二十世纪二十年代 发现的那样，即使是大公司也不可能完全自给自足 [3]。 人力资源的结构层次分析 首先，要确定现有人力资源 业务 对于机构的使命来说，是不是至关重要的。 如不是，就需要评估、考虑要结束、放弃该项人力资源 业务 了。 若该项 业务 对于机构来说，是至关重要的，那么要评估该项业务是由企业内部完成还是外包出去由专业服务商来完成，何种效果会更好一些。 企业 低层人员的招聘，需 求多且繁杂，这种人力资源管理业务，可以外包出去。 并且，国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等人事行政工作，也可以外包出去。 另外，至于企业需求的高层人员的招聘工作，外包给猎头公司，可以保证其在更短的时间内、以更广的渠道，找到更加合适的人才。 但是，如果把一些核心人力资源职能，诸如 涉及企业机密的业务 外包出去，是非常不妥的。 这是因为， 商业机密 一旦泄露给竞争对手，必将给企业带来极为不利的影响。 企业只不过是把一些不涉及企业机密的、高层次人才物色的、社会福利管理的、技能培训的、重复的、繁琐的、事务性 的人事行政工作，外包给专业性人力资源机构。 DC 企业 人力资源业务外包管理 12 人力资源的价值链分析 不是所有的 人力资源 管理业务都适合外包的。 其实在很多情况下，我们发现外包的结果并不如预期中的省时、省钱和省力。 甚至找到了最好的外包服务商，结果还是差强人意，或在运作过程中遇到一些意想不到的问题。 选择适合外包的 人力资源 活动进行外包，可以降低这种风险和不足。 人力资 源的价值链（见图 ） 构成了 人力资源的基本活动 ： 图 人力资源的价值链 图 [3] (资料来源 :Lilly the human resource Function:Environment and Organization Characteristics that Affect HR 人员配置 招聘面试 选择配置 工作设计计 预测 培训 管理人员开发 员工开发 新员工引入 薪酬 工资 福利管理 福利计划 经理薪酬 激励性和临时报酬 绩效 绩效计划与评估 训练 辅导 指导 退出 退休 终止 解雇 DC 企业 人力资源业务外包管理 13 OF business Stategies,) 人力资源的价值链是分析业务外包的依据。 企业根据价值链找出对于本企业来说人力资源管理的核心业务和非核心业务 ， 决定哪些业务可以 外包。 人力资源业务外包的成本 收益分 析 在做人。