安达信-上市公司组织策略-经营管理(编辑修改稿)

安达信-上市公司组织策略-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

油及石化方面，我们主要考虑了三种不同的事业部组织结构形式。 以生产或市场为导向的组织结构形式 组织结构形式 1 以生产为导向的 模式 勘探 /生产 市场 /营销 (石油和石化产品) 炼油 /石化生产 上市公司 勘探 /生产 石化 炼油 上市公司 组织结构形式 2 事业部的 变异模式 石油产品营销 组织结构形式 3 事业部模式 石化 炼油 /营销 上市公司 勘探 /生产 事业部 建议采用的模式 总部职能中心及事业部制 169。 Andersen Consulting 2000 16 与跨国石油公司组织结构的比较 埃克森 (Exxon) 皇家荷兰 /壳牌 (Royal Dutch/ Shell) 英国石油公司 阿莫科 (BP Amoco) 美孚 (Mobil) 董事会 首席 执行官 首席 运营官 石化 事业部 雪佛龙 (Chevron) 科诺科 (Conoco) 中石化上市公司 (建议的组织结构 ) 执行 委员会 勘探 /生产 事业部 炼油 /营销 事业部 我们所建议的上市公司的组织结构与跨国石油公司的组织结构相似。 * * * 一些主要石油公司应用不同的组织职称达到相似的效果 总部职能中心及事业部制 169。 Andersen Consulting 2000 17 通过对三种组织结构形式的比较，可以明显看出事业部组织形式的优势。  最有助于将着眼点集中于客户和市场  最能促进产品和服务的多元化  最能适应未来的发展战略  最能吸纳全球行业的最佳实践  最有利于供应链的优化  最能感应变化中的行业发展趋势  最贴近中石化目前的组织形式  最能包容上市公司实施集中管理的理念  最能成功地实施现代企业的业务流程，实践和技术 对形式 3的评价 选择标准  最贴近价格和需求信号  燃油 /石化产品各有不同的顾客  各种业务重点分明  全球所有的大石油公司都是将炼油 /市场以及石化分开为独立的两个事业部的  生产和销售应紧密配合  现行的趋势是将这两个业务彻底分开  转变到事业部模式将有困难  事业部模式能有助于集中管理  各业务部门的业务流程和技术不尽相同，企业管理的软件开发商的软件也已经将这些不同点考虑进去 组织结构形式对比 生产和营销 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 4 4 4 3 2 3 4 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1 差 好 评分 总部职能中心及事业部制 169。 Andersen Consulting 2000 18 与一家跨国石油公司组织架构的比较 * 根据 Royal Dutch/Shell 1998年报 我们所提议的组织架构与一家大型私营跨国石油公司所使用的组织架构类似。 总部职能中心及事业部制 通过地震调查和打勘探井的方法寻找石油和天然气田；钻附加井并且铺设下部管道及运输产品的必要设备使油气田产生经济效益。 勘探和生产勘探和生产 精炼并处理原油，产出运输燃料，润滑剂，加热和燃料油，液化石油气和沥青等，进行配送和销售 必要时将二者结合 以满足客户的需要。 炼 油 生 产 对碳氢化合物进行化工处理，生产各种现代化的产品 塑料、洗涤剂、溶剂和化纤制品等，并为炼油和石化生产提供催化剂。 化 工 生 产 通过远距离管道处理、销售并配送天然气 (液态采用储罐 )；销售并配送天然气处理中产生的副产品；提供当地的天然气供应；运营发电站。 下 游 气 体 和 能 源 供 应 培育经济的、商业化的硬木林；将木制燃料转化为可销售的能源产品；在发展中国家实行乡村电气化项目；生产并销售太阳能面板和辅助的电力系统；发展风力能源项目。 可 再 生 资 源 169。 Andersen Consulting 2000 19 与其他跨国石油公司组织架构的比较 * 根据 Mobil 1998 年报。 BP Amoco 1999 年报 我们所提议的组织架构与其他一些跨国石油公司所使用的也很相似。 总部职能中心及事业部制 勘探和生产 销售和炼油 化工 勘探和生产 炼油和销售 化工 169。 Andersen Consulting 2000 20 实施将炼油 /销售和石化分为两个事业部的组织结构需要解决几个关键问题。  生产设施互相关联  一些共同的支持服务 (比如设备维修，基本设施建设 )一直是共享的  在费用恰当分摊的前提下，将来这些服务仍然可以共享  生产规划协调  必须建立一套方法来解决整合产品线中可能产生的冲突  必须制定公平合理的、以市场为基础的对各种产品在事业部之间转移的定价  缺乏其他原料来源的石化企业或建立自己的原料来源、或在近期内继续保持大而全的结构  管理流程和技能  必须建立管理不同生产厂的技能  事业部必须在近期内建立起解决问题的管理流程  销售队伍建设  石化行业的销售人员必须具有技术能力 分离石化和炼油 /销售两个事业部需考虑的问题 总部职能中心及事业部制 169。 Andersen Consulting 2000 21 事业部的主要活动 事业部内的资产和运营分组 高层的组织结构 事业部的组织结构 炼油 /营销 事业部 炼油业务部 营销业务部 炼油厂 油库，运输管道  为石化业务制定远景目标、策略和业务计划  获取用于加工的原油  将原油提炼为具有附加价值的产品 (燃油、润滑油等等 )  维护并开发炼油设施  开发并优化供应和分销网络  将产品销售给批发商、商用和零售客户  开发并优化零售网络  管理支持活动 (收费、信用、收款、存货管理、价格管理等 ) 炼油 /营销事业部 建立炼油 /营销事业部的目的是生产，并在批发、商用和零售市场上进行分销和销售成品油。 加油站，批发商 原油供应 产品供应 原油供应、 交易和运输 炼油 /营销 事业部 炼油 业务部 营销 业务部 上市公司副总裁 事业部副总裁 批发营销 商用润滑油 及沥青 零售营销 技术服务 规划和 绩效分析 公司总部 职能中心 支持服务 炼油一部 炼油二部 炼油三部 产品分销、 交易和运输 地区销售部 董事会 首席执行官 首席运营官 石化 事业部 勘探 /生产 事业部 公司总部 职能中心 炼油 /营销 事业部 总部职能中心及事业部制 169。 Andersen Consulting 2000 22 高层的组织结构 事业部的组织结构  传统上，业务运营是按照地理来划分的，炼油、营销和石化等其它运营活动是混在一起的  新结构将炼油和营销业务结合在一起，并直接向炼油 /营销事业部领导层汇报工作  炼油业务部将包括各炼油厂、原油供应、交易和运输以及后勤部门 (从石化事业部中分离出来 )  交通专用燃油 (汽油、柴油和航空煤油 )、燃料油和润滑油 (从石化部门中分离出来 )的销售和营销，将包括与产品供应、交易和运输以及后勤部门有关的所有运营活动  与炼油和营销活动相关的研究和技术服务将直接向各自的业务部汇报工作  炼油厂的生产计划必须同营销需求计划相紧密结合  炼油业务部必须开发其自身的原油供应能力  营销业务部需要管理产品供应和分销网络  支持服务将先由业务部一级 /运营或地区一级 /生产销售基地一级进行管理，直到已经拥有足够的技术来实现事业部一级的支持服务为止 与现有结构的主要区别 短期考虑。