a公司房地产开发项目管理研究

a公司房地产开发项目管理研究内容摘要：

的途径。 本文打算通过项目管理理论和方法与具体的项目实施阶段相结合，研究如何保证项目实施阶段的成功做出一些分析，从而实现前期可行性研究的管理指标，也给后期的销售提供有力的支持。 研究内容 本文的研究框架 本论文主要研究 A 公司在项目实施阶段如何通过项目管理的方式实现开发项目的成功。 一般来说，要实现房地产项目的成功有多种途径：可以通过选择中 1 Jason Charvat．项目管理如何游刃有余～项目管理方法体 系 [M]．北京：清华大学出版社， 2020 心地块，以良好的人脉见长；也可以精心策划，以概念创新为主导。 还可以以高科技含量、安全周到的物业管理为卖点。 本文是以 A公司为研究对象，探讨在房地产项目实施过程中 如何以项目管理的方式来实现开发项目的目标，对于前期可行性研究、设计阶段以及后期销售阶段则不研究。 可行性研究、设计阶段等前期内容作为项目实施的假设前提，项目实施完成后作为项目可交付成果移交给销售公司，由销售公司去销售。 可行性研究、设计阶段等前期内容以及后期销售阶段等因其工作内容的特殊性、差异性都可以作为一个新的项目去执行。 在实施过程中，主要研究了项目范围、质量、成本、时间、资源等管理内容，对项目风险管理、采购管理因篇幅所限不再涉及。 主要内容如下： 第一章，绪论，主要包括：问题的提出，研究意义， 对 A公司和项目 开发现状进行了简单描述 ， 指出 文章的主要内容及研究方法等。 第二章，房地产开发项目管理基本概念界定，主要包括：项目管理的理论知识，对什么是项目，什么是项目管理以及项目范围、质量、成本、时间、资源在计划和实施过程中的主要管理内容和方法作以概述，为房地产项目的实施作理论上的准备。 第三章， A公司房地产开发项目实例， 对 A公司房地产开发项目及其管理。 第四章，案例分析及建议，包括：对 A公司房地产开发项目管理状况分析，对 A 公司的建议。 本文研究内容的结构框架如图所示： 图 1 文章结构框架图 论文的技 术路线及研究方法 （ 1）论文的技术路线 本文的研究是在实践的基础上进行的，因此研究的逻辑思路是按照房地产项目的运作程序为主线展开的。 本文研究的逻辑框架如下图所示。 本文企图将工商管理理论结合项目管理的方法论应用于房地产项目管理实践之中，并运用目标管理与过程管理理论分别从纵、横两个方向共同作用，使复杂的房地产项目管理过程可控在控，以产生良好的项目管理整体效益。 图 2 文章的技术路线图 （ 2） 论文的研究方法 本文以马克思主义的立场、观点和方法为指导，以社会主义经济理论为研究基础，借鉴西方经济学尤其是货币金融 学的最新理论，吸收其科学合理的部分，主要运用以下研究方法 : ①采取调查与分析相结合的方法； ②定性分析和定量分析相结合的方法； ③对比分析的方法。 此外，专门研究和广泛争取意见相结合的方法，理论联系实际的方法，也都将被用于本文的全过程中。 本文研究的重点 房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。 一个完整的房地产开发项目至少包含三个阶段，前 期的土地获取及可行性研究阶段，中间的项目实施阶段，后期的销售阶段。 房地产开发项目管理的终极目标是实现房地产开发项目的成功，而要想实现房地产开发项目成功必须加强项目过程控制，科学进行项目管理。 对于土地的获取，目前在中国还有很多不规范行为，不是企业能够控制的，对于后期的销售阶段，由于市场的巨大需求，只要房地产企业不谋求超额利润，开发项目不存在严重的质量问题，一般销售也不成问题。 以目前中国房地产开发项目管理的现状看，房地产项目管理实施阶段既是房地产企业发挥作用最大的阶段，也是存在问题最多的阶段。 部分房地产企业 对于项目中间的实施阶段则管理不力，一味要求缩短工期，降低成本，造成严重后果，既不能实现可行性研究的管理指标，也不能给销售以有力的支持，质量低劣、工期拖延是售房纠纷的主要原因。 正是基于以上考虑，本文主要研究房地产公司在项目实施阶段如何通过项目管理的方式实现开发项目的成功。 在科学界定房地产开发项目管理相关概念的基础上，以 A公司为研究对象，以 A公司开发的某房地产项目为研究重点，通过对项目的范围、质量、成本、时间、资源进行层层分析，研究如何加强项目计划管理，主要是如何加强项目实施监督与项目实施控制，以实现房地产开 发项目成功为目标。 论文的预期创新点 目前，一方面国内房地产开发项目管理实践缺乏系统、实用的项目管理理论与管理方法的应用与指导；另一方面国外项目管理理论发展已十分成熟，但普遍的项目管理理论在我国房地产开发项目管理实践中的运用还有待进一步的探索与研究。 本文试图运用技术、经济、管理、系统的研究方法，将管理理论与国外项目管理的方法论应用于 A 公司房地产开发项目管理策划应用研究，以探索房地产开发项目管理的规律，在选题与项目管理理论应用与推广方面具有一定创新。 期望能通过本文的研究，为 A公司房地产开发项目管理提 供一套实用、可行的项目管理模式与方法，为房地产行业项目管理实践尽微薄之力，同时也希望能对建设工程项目管理有所参考。 2 房地产开发项目管理基本概念界定 项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。 是在一定资源如时间、地理、资金、人力、设备、材料、能源动力、规划要求等约束条件下，对一个有既定目标 (质量、投资、进度 )要求的一次性任务进行计划和控制的过程；或满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的定义包含三层含义：第一，项目 是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二，在一定的组织机构内，利用有限资源 (人力、财力、物力等 )在规定的时间内完成任务；第三，任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。 这三层含义对应项目的三重约束 —— 时间、费用和性能。 项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能 (质量 )上的具体要求。 2 项目管理的对象很专一，就是项目；管理的方式是目标管理。 实施项目管理，可以在保证项目工期、降低成本、保证质量、预防和控制风险等诸多方面起到至关重要的作用。 当今的项目管理可使公司科学地处理跨专业领域的 复杂问题，并能实现其更高的运营效率。 项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，更要求他们参与到需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位管理，并且和相关政府部门及业务协作单位一起高效率地工作。 项目的组织通常是临时性、扁平化的组织；管理过程贯穿着系统工程的思想；管理的方法使用系统网络工具和计算机管理手段，应用多学科的知识和工具。 房地产项目管理的内容是研究如何高效实现项目目标，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行 有效地计划 、 组织 、 协调和控制 ， 以适应内部及外部环境并使之高效运作 ， 使各要素优化组合和合理配置 ， 保证项目运营的均衡性 ， 利用现代化管理技术和手段 ， 实现项目目标 ， 使企业获得良好的综合效益。 项目管理是为使项目实现而要求的质量 、 规定的时限 、 批准的费用预算进行的全过程 、 全方位的规划 、 组织 、 控制与协调。 管理对象是项目本身 ， 故项目管理需要用系统工程的观念 、 理论和方法进行 ， 具有全面性 、 科学性和程序性。 项目的目标界定了项目管理的主要内容是 “ 三控制二管理一协调 ”， 即 “ 进度 、 2张海贵．现代建筑施工项目管理 [M]．北京：金盾出版社， 2020． 质量 、 费用 ” 控制 “ 合同 、 信息 ” 管理和组织协调。 3 房地产 开发项目具有集合性 、 相关性 、 目的性和环境适应性 ， 是一种相互结合的立体多维关系 ， 这就说明项目管理具有系统性的特点。 加强项目管理 ， 必须对其特点进行详细分析 ， 认真研究并强化管理。 对项目特点进行管理主要体现在 3方面 ， 即 ： （ 1） 进行优化组合 ， 即对投入项目进行适当搭配 ， 以协调地发挥作用。 （ 2） 进行动态管理 ， 作为优化配置和优化组合的重要手段 ， 其基本内容是按照项目的内在规律 ， 有效地计划 、 组织 、 协调 、 控制各要素 ， 使之在项目运营中合理流动 ， 在动态中寻求平衡。 （ 3） 合理高效地利用资源 ， 从而实现提高项目管理综合效益 ， 促进整 体优化的目的。 现代化的项目管理概念起源于美国。 如著名的阿波罗登月计划，曼哈顿计划，北极星导弹计划等。 他们在采用“关键路径法”管理的基础上，对项目进行计划编排，结果提前完成了预定的研制任务，之后被总结为“计划评审技术”。 现代项目管理科学便是上世纪 50 年代末从这两项技术的基础上迅速发展起来的一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。 现代项目管理从上个世纪 90 年代以来发展迅猛，在欧美许多经济发达国家逐渐成为一种主流管理方法。 现代项目管理思想传入我国的时间大约在上世纪8O年代初期， 进入二十一世纪后逐渐在我国推广。 项目管理的内容及要素 要实现项目管理的目标就必须以先进的管理思想为指导，建立一个综合的、专业化的、相对独立的、严密的项目管理组织。 健全各种数据采集、管理制度，采用科学的方法和适宜的技术。 同时要统一思想，统一标准，统一步骤，促使领导、技术人员和工作人员都能在工程项目建设的全过程中自觉地学习并掌握和运用项目管理的原理、方法和技术，齐心协力，共同奋斗，才能达到预期的效果，实现项目管理的目标。 通常，一个项目从概念形成到项目结束，称为项目循环时间，这个时间愈短，企业就愈快享有 项目产生的价值，投资也愈快得到回收。 因此，缩短项目循环时 3“全国建筑业企业项目经理培训教材”编写委员会．全国建筑业企业项目经理培训教材 [M]．北京：中国建筑工业出版社， 2020． 间。 可以为企业增加现金流量、减少项目投资，同时增加经济价值。 对可行项目作好开工前的人财物及一切软硬件准备，是对项目的总体策划。 开发前期阶段是项目成功实施的重要保证，其主要任务是对项目任务和资源进行详尽计划和配置，包括确定范围和目标、确立项目组主要成员、确立技术路线、工作分解、确定主计划、分项计划 (费用、质量保证、风险控制、沟通 )等工作。 执行阶段是项目生命周期中时间最长、完成的工作量最大、资源消耗最多的阶段。 这个阶段要根据项目的工作分解结构 (wBS)和网络计划来组织协调，确保各项任务保质量、按时间完成。 指导、监督、预测、控制是这一时期的管理重点。 实施阶段需要项目管理者能够现场管理；及时发现问题并做出决策；及时化解各项任务和各个成员间的冲突，解决矛盾；及时解决项目实施困难，疏通渠道。 具体的管理内容包括：范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、合同管理、沟通管理和集成管理。 范围管理：确定主要的管理问题，编制项目规划，例如项目的生命周期、工作分工、结构网络、管理流程、变更的实施等等。 时间管理：编制项目进度规划，当项目偏离进度规划 时，要有补救措施使项目进度重归规划。 成本管理：项目管理人员应具备专业技能，能处理诸如成本估算、计划预算、成本控制、资本流程以及财务结算等事务。 人力资源管理：着重于对项目组内人员的管理，包括冲突的处理、对职员工作的激励、高效率的组织结构规划等。 风险管理：管理人员在信息不完备的情况下作决定的过程。 质量管理：项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，制作和说明质量控制图、尽力达到零缺陷等。 合同管理：掌握合同管理技巧，了解签约中关键的法律原则。 沟通管理：要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。 促进项目参与者之间的沟通。 集成管理：把上述管理职能综合起来并加以协调。 并为进一步提高和控制项目的水平提供借鉴。 项目管理的方法 体系 项目成效评估的重点有：项目推行的速度、品质，以及它所产生的价值。 PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。 项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资 金来源与运用表、借款偿还计划表等。 其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。 通过 项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率，财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。 在项目的整个生命周期里，应用综合性、预测性的实践、方法、系统和工具，产生并有效利用各种信息，以制订计划、安排进度、监控以及控制项目、项目群和项目组合的范围、风险、进度、资源和费用。 判断项目是否成功，通常满足预定。