6__epc工程总承包中的分包商管理

6__epc工程总承包中的分包商管理内容摘要：

的标准完成所承担的工程。 如果仅仅依靠报价选择分包商 ,往往会产生低素质的分包商逐出高素质承包商而中标的现象。 低素 质的分包商带来的不仅仅是项目质量控制难度增加 ,而且往往成为工期延长、增加工 程成本和管理精力的主要因素。 因此 ,在工程总承包项目 中分包商的选择是一项丝毫不能马虎的工作。 一、 分包 商 采购管理模式 根据确定 分包商的决策权在企业总部还是在项目经理部可以将分包商采购的管理 模式分为三种方式 :公司集权式采购模式、项目经理部采购模式和公司与项目经理部 结合的混合模式。 (1)公司集权式采购模式。 由公司总部管理部门根据项目经理部的需要选择合适的 分包商承揽总包项目的分包工程 ,分包合同签定后交由项目团队管理。 采用这种方式 是考虑到公司掌握着较项目部更为广泛的资源和信息渠道 ,公司的采购管理有丰富的 经验积累 ,更为规范和程序化 ,又有能与承包商建立长久合作关系的优势。 公司集 中管理采购 ,能够在更大的市场中找到性价比最佳的分包价格 ,有利于公 司对项目 成本的宏观控制。 这种模式的不足是 ,项 目团队在对分包商的管理中 ,存在对分包 商的了解不全面或管理沟通的磨合期长 ,形成 “ 难管 ” 局面 ,通过建立良好的管理 组织架构和沟通渠道 ,这个问题应该是可以避免的。 但是 ,如果在部门利益高于企 业整体利益的文化氛围下 ,这种方式往往引发项目经理部对总部管理职能部门的抵 触情绪。 一旦出现分包商管理失控的情况 ,追究责任时容易出现相互推诿扯皮的 现象。 (2)项目经理部采购模式是指公司派到建设项目现场的管理团队根据项目需要 ,自 行寻找和选择分包商 ,由公司授权项目经理部与分包商签定分包合同。 这 种方式更贴 近实际 ,管理效 率高 ,项目经理部对分包商的管理更加直接、有力。 但是 ,由于项目 经理部自身资源和信息的局限性 ,可能找不到最合适的分包商 ,宏观上对成本控制不 利 ,因为是一事一议无法获得批量采购的优惠 ,对于企业长期发展所需的战略合作伙 伴的选择 或 培养方面是不利的。 (3)公司与项目经理部相结合的混合采购模式。 混合模式的选用需要在企业整体利 益观下进行 ,根据工程项目的实际情况 ,以有优势的一方为主导设计分包商的采购方 式。 一般而言 ,对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项工程由公司集中控 制。 小型的、筒单的、合同额不 大的项目采用自行选择分包商 ,并向公司报批的方式。 笔 者认为 ,工程总承包业务涉及的专业面广、采购的种类多 ,不仅需要多专业知识的储 备 ,分包商采购应该成为公司集中采购任务的重要组成内容。 从价格上来说集中采购 才能获得批发的优惠 ,从保证供应时效性来说战略合作伙伴地位在工程出现赶工、供 货变更时尤显重要。 工程总承包商建立合格的分包商名录 (数据库 )并且不断进行更 新 和维护 ,这是储备社会资源的一项十分重要的具体措施。 集中采购分包商的模式的运 行过程中 ,应该注意保护项目经理部对分包商管理的积极性 ,应制定相应的激励和控 制措施 ,及时地对 分包商的能力、服务配合意识作出评判和记录。 9 二、 总承包商与分包商的关系 在美国的工程建设行业中 ,总承包商和分包商的职责通过合同 来 明确 ,不存在上 下级关系 ,分包商具有较高的独立性 ,在取得权利的同时也承担风险。 总承包商承担全部或部分工程 ,按照图纸和合同约定总体协调工程建设全过程。 在工程开工前 ,系统安排工程建设中的各种作业。 对于设计、技术上的差错和失误则 由建筑师、咨询工程师等设计者承担。 分包商在总包合同的基础上 ,按照分包合同确定的工作范围指挥现场的工作 ,直 至完 成工程项目任务。 另外 ,由于在业主 (业主代表 )和分包之间不存在直接的合同关 系 ,分包商在工作中产生过失 ,责任应该由总承包商承担。 分包商可将承担的工程再 次分包 ,业主 (业主代表 )和总 承包商对此并没有限制。 但是在实际操作中因为再次分包会导致成本上升且管理上也会出现问题 ,建筑工程一般只采用两次分包形式。 总承包商通常将承揽的工程按照工程特点划分成不同的整体分包给不同的专业分包商。 在公共工程中 ,总承包商通常被业主指定了直接的施工比例 ,对建筑工程要求 达到 10%～ 30%,土木工程的比例更大。 分包商承担总承包商承揽的建筑工 程中的部 分专业工程 ,如钢结构、机电设备、混凝土等。 根据美国分包协会 2020 年 4月对包含 机械设备、电气工程等设备分包商的问卷调查 ,分包的从业人数从 10人以下到 150人以上。 美国分包合同除了使用 AIA 合同条件 (美国建筑师协会 ),AGC 合同条件 (美国承 包协会 )外 ,也采用其他的建设相关团体或总包企业自己设定的合同条件。 在实际应用 最多的是总包企业自己的合同条件 ,或在 AIA 合同条件基础上根据自身需要修订部分 合同条款。 AGC 合同条件在华盛顿地区、 AIA合同条件在中小总包、小规模工程中使 用较多。 以民用建筑工程为例 ,在 施工现场总承包商对分包商的管理中 ,总承包商在 现场的职员有项目经理、监督者、项目工程师、领班 ,其他现场人员随工程种类不同 而不同。 项目经理是现场总责任人 ,拥有与业务相关的全部权限。 主要负责和业主 (业 主代表 )、设计人员的协调、申请支付、分包合同关系、现场预算管理等工作。 监督者 是日常现场运营中心的工程总指挥 ,主要承担对分包商的沟通协调 ,每天的工作进展 情况的核实。 项目工程师主要是确认设计图纸 ,核实施工图以及在其他技术方面辅助 项目经理工作。 领班是在总承包商直接施工的情况下 ,作为总承包商职员被配置在现 场 ,有领导施工班组的 作用。 2. FIDIC合同条件中总承包商与分包商的关系 FIDIC 施工分包合同条件中分包商的一般责任包括 :分包商应按照分 包合同的各项规定 ,以应有的精心和努力对分包工程进行设计 (在分包合同规定的范围内 )、实施 和完成 ,并修补其中的任何缺陷。 分包商应为此类分包工程的设计、实施和完成以及 修补其中任何缺陷 ,提供所需的不管是临时性还是永久性的全部工程监督、劳务、材 料、工程设备、总承包商的设备以及所有其他物品 ,只要提供上述物品的重要性在分 包合同内己有明文规定或可以从其中合理推论得出。 但是总承包商与分包商另有商定以 及分包合同另有规定者除外。 分包商在审阅分包合同和 (或 )主合同时 ,或在分包工 程的施工中 ,如果发现分包工程的设计或规范存在任何错误、遗漏、失误或其他缺陷 ,应立即通知总承包商 ,分包商不得将整个分包工程分包出去。 没有总承包商的事先同 意 ,分包商不得将分包工程的任何部分分包出去。 任何此类同意均不解除分包合同规 定的分包商的任何责任和义务。 分包商应将其自己的 10 任何分包商 (包括分包商的代理 人、雇员或工人 )的行为、违约或疏忽完全视为分包商自己及其代理人、雇员或工人的 行为、违约或疏忽一样 ,并为之完全负责。 总承包商应 提供主合同 (工 程 量表或费用价 格表中所列的总承包商的价格细节除外 ,视情况而定 )供分包商查阅 ,并且 ,当分包商 要求时 ,总承包商应向分包商提供一份主合同 (上述总承包商的价格细节除外 )的真实 副本 ,其费用由分包商承担。 在任何情况下 ,总承包商应向分包商提供一份主合同的 投标书附录和主合同条件第二部分的副本 ,以及适用于主合同但不同于主合同条件第 一部分的任何其他合同条件的细节 ,应认为分包商已经全面了解主合同的各项规定 (上 述总承包商价格细节除外 )。 国内工程项目施工总承包商与分包商之间的关系基本 上参照 FIDIC的分包框架 ,但实践中根据国内的法律、政策、经济、社会环境有所调整。 从市场角度看 ,总承包 商有着双重角色 ,既是买方又是卖方 ,既要对业主负责工程项目建设全部法律和经济 责任 ,为业主提供服务 ,又要根据项目特点选择购买分包商服务 ,同时按照分包合 同规定对分包商进行监督管理并履行对分包商有关义务。 总承包商不能因为部分分包而免除自己在主合同中分包部分的法律和经济责任 ,仍需对分包商的工作负全面 责任 ,这在国内外无论从法律上还是惯例上都是一致的。 分包商在现场则要 接受总承包商的统一管理 ,对总承包商承担分包合同内规定 的责任并履行相关义务。 三、 分包商的选择 建设工程总承包的 EPC 模式是把项目实施过程的设计、采购、施工、调试验收四 个阶段的工作全部发包给具有上述功能的一家总承包企业 ,实施统筹管理 ,这家企业 作为总承包商可以根据需要依法选择合适的分包商 ,但总承包商仍将按照合同约定对 其总承包范围内的所有工作包括各项分包工作的质量、工期、造价等内容向业主全面负责 ,就分包而言 ,分包商仅对其分包的工作向总承包商负责 ,而不直接面向业主。 因此 ,EPC总承包商对分包商的选择是一项极为重要的工作。 总包商可以在投标 前选择分包商 ,也可 以在中标后选择分包商 ,各有利弊。 (1)标前选择分包商 一般这种情况是 ,总包商在投标过程中发现所投工程中有一些特殊专业或特殊技 能的分项工程(如地基加固、钢结构、外装饰等 ),总包商自己没有能力独立完成或 者自己单独完成的施工成本很高。 这祥总包在投标时 ,联合相关专业分包商能够增 强自己的竞标实力 ,也可以通过向分包商广泛地询价而降低报价 ,从而增加中标的 概率。 通过询价 ,可以对几家分包商报价进行比较 ,从而在投标前确定一家分包商 ,并 与之商定全部分包合同条件和价格 ,签订排他性合作意向书或协议 ,分包 商 还应该向总包商提交相应部分的投标保函 ,一旦主合同冲标 ,双方的合作关系自动成立 ,双方 不再做任何变动。 总包商应该采取措施保证分包协议的公正性和可操作性。 事先选择分包商并询问分包价格 ,但是不确定总分包关系。 总包商就同一个工作 ,同时请几家合适的分包商报价甚至可以商谈好分包条件和分包价格 ,并要求分包商对 其报价有效期做出承诺 ,但是双方井不签定任何文件 ,总包商并不对分包商做任何承 诺 ,保留中标后任意选择分包商的权利。 在这种情况下 ,分包价格具有可调整性 ,而 调整的依据是项目的合同价格以及分包商的数量和状态。 在某些 工程项目的招标文件中 ,有时规定了业主可以在指定的分包商名单中选择 分包商 ,产生这 11 种情况可能有很多原因。 例如 ,业主对整个工程按专业性质进行 顺 序 的系列招标 ,对其中专业性强的分项工程 ,选择自己认为信誉好、专业能力强的专业 公司作为指定分包商。 (2)中标后选择分包商 当总包商中标后 ,全部价格和合同条件已经明确 ,在这个前提下可以十分详细地 与分包商逐项商务谈判 ,理论上可以将利润相对丰厚的工程项目留给自己施工 ,有意 识地转移一些利润偏低风险偏大的项目分包给分包商。 但实际上由于主合同已经签订 ,开工在即或施工过程中再选择分包 商往往造成分包商乘机要挟总包商的机会 ,因为此 时在很短的时间内找到有实力、有资信且报价理想的分包商是十分困难的。 (1)技术、经济资源的互补性 总分包合作的前提必须是专业互补、风险分担。 总包商的管理协调和市场开拓能力以及分包商的专业能力、技术专利都是双方彼此吸引的砝码。 只有高精尖的技术水平才可以提高生产效率并降低成本 ,这祥双方合作才可能产生经济效益 ,分包商的低 报价可以降低总包商的风险压力保证其获得足够的管理费和利润 ,而与竞争实力强的 总包商合作 ,也是分包商工程来源的稳定保证。 (2)分包商以往的业绩 一个分包企业在过去年度里的经营状况往往成为总包商考虑是否选择该分包企业作为长期合作伙伴的重要因素。 在与某分包企业交易过程中 ,该分包企业提出的报价、 质量、工程进度和合作态度决定其在分包市场上的信誉和声望。 总包商应该认真审查分包商承担过的类似工程的业绩以及合同履行情况 ,以往业缋良好的分包商是总包商 的优先考虑对象。 (3)分包公司的运营情况 企业的运营情况对合作伙伴的选择非常重要。 要求打算长期合作的分包商和总包商在战略经营、组织及企业文化上应保持和谐。 要核查分包商财务状况和施工设备 以及技术力量等 ,一般通过这些可以看出分包商的施工能力 ,在财务上主要要认真核 查分包商提供的近几年的财务报表 ,研究其资金来德和筹资能力、负债情况和经营 能力。 (4)有效的交流和信息共享 选择高效的合作伙伴依靠所有参与者的积极参与 ,这要求双方有效的交流和信息 共享。 已有业务耒往的合作伙伴在信息的交流方面要比没有业务往来的企业有更多的优势。 合作伙伴在被选择的过程中 ,只有更好 地与选择方加强交流 ,才能提供更多的 战略信息 ,获得选择方更多的信任。 选择方则要主动与分包方联系寻求广泛的信息来 源 ,使得评价过程和结果更具可信性和参考价值。 如果分包商和总包商不能进行有效 的信息交流 ,就会造成信息不对称 ,容易造成误解 ,不利于提高项目管理效率。 第三节 EPC项目实施过程中对分包商的控制与管理 一、 工程项目控制 项目控制就是监控和检测项目的实际进展 ,若发现实施偏离了计划 ,就应当找出 原因 ,采取行动使项目重新回到预计的轨道。 控制工作的主要内容包括确立标准、衡 量绩效和纠正偏差。 项目计划是项目执行的基准 ,在项目的整个实施阶段 ,不论项目 的环境如何变化 ,项目将进行怎祥的调整 ,项目计划始终是控制项目的依据 ,这需要 对项 目计划和项目资源进行仔细的分析和管理。 项目的计划、费用预算及实施程序和相关的准则为控制项目提供了一个基本的框架。 12 在项目执行过程中 ,项目管理人员通过各种信息判断、监督项目的实施过程。