6s实战管理课程讲义

6s实战管理课程讲义内容摘要：

工作，掌握各个环节的实施要点。 6S活动的最终目的是提高企业员工的品质，将各种良好的工作习惯转化为员工的固有素养。 因此，在 6S活动的推行过程中时刻强调意识的改革，是非常重要的。 第 8讲 6S管理实战内容（五） 【本讲重点】 6S管理推行的 11个步骤 全方位有计划地控制 红牌作战 定点摄影 6S管理推行的 11个步骤 理解 6S管理的内容与要义，是开展 6S管理的基础。 但是，仅仅知道 6S的内容是远远不够的，获得显著效果的关键在于加强 6S管理推行的过程控制。 一般说来， 6S管理的推行包括以下 11个步骤： 1．成立推行组织 推行 6S管理的第一个步骤是成立推行组织。 仅仅给车间主任配备几本教材、给每个干部员工上几堂课，并不能做好 6S 管理。 6S管理本身是一种企业行为，因此， 6S管理的推行一定要以企业为主体。 如图 51 所示，从建立组织开始，由企业厂长亲自担当推行委员会的主任，下面可另设副主任职务。 在 6S推 行委员会中，推行办公室是个相当重要的职能部门，它负责对整个 6S推行过程进行控制，负责制定相应的标准、制度、竞赛方法和奖惩条件等。 第 14 页 共 30 页 图 51 推行委员会组织图 【案例】 某公司制造部 6S推行委员会的组织结构分为主任委员、委员、干事和稽查员，如下图所示（图中人名皆为虚构）。 其中，委员的主要职责包括：对稽查之项目作评定、对于 6S 稽查投诉做仲裁、研究讨论推行 6S可行方案、处理稽查过程中的异常问题、及时抽查 6S推行情况、拟订 6S评分表及各项奖惩规定，并监督 6S评比的公平性。 干事的职责包括参与 6S 稽核、保持公平 性、对于评分标准有权提出异议、提出推行 6S 活动的建议、各项评分必须保持公平性，否则严处。 稽查员的权责主要有：对制造部 6S推行工作情况进行稽核，必须保持公平性、积极提出 6S推行工作中的问题及建议、每稽核一项必须经班长签核，对抗拒者提交委员会处理、每月稽核四次，每次稽核间隔至少三天。 2．拟订推行方针及目标 推行 6S管理的第二个步骤是拟订推行 6S管理的推行方针与终极目标。 一些知名企业的 6S推行方针例如：“告别昨日 ,挑战自我 ,塑造华丽新形象”、“规范现场、现物，提升人的品质”、“改变设备、改变人、改变环境 ，最终达成企业体质的根本革新”等。 对于推行目标，每个推行部门可以考虑为自身设置一些阶段性的目标，脚踏实地地实现这些目标，从而达到企业的整体目标。 例如，可以要求“第四个月各部门考评 90分以上”、“一分钟之内找到所需要的文件”。 3．拟订推行计划和日程 推行 6S管理的第三个步骤是拟订实施计划与相应的日程，并将计划公布出来，让所有的人都知道实施细节。 制定表 51 所示的日程与计划表，让相关部门的负责人以及全公司的员工都知道应该在什么时间内完成什么工作，如 :什么时间进入样板区的选定、什么时间进行样板区域 6S 推行、什么时间进行样板区域阶段性交流会。 第 15 页 共 30 页 表 51 6S管理推行的日程与计划 项 次 项 目 推行 6S管理大日程 1月 2月 3月 4月 5月 6月 „„月 1 推行组织成立 2 前期准备 3 宣传教育展开 4 样板区域选定 5 样板区域 6S推行 6 样板区域阶段性交流会 4．说明及教育 要想推行好 6S 管理，首先必须解释到 位。 说明及教育是推行 6S 管理的第四个重要步骤。 很多企业都邀请一些专家或老师去讲课，但是，能够听课的毕竟是企业中的少数人，绝大多数现场的一线工人没有机会听课。 因此，企业应该通过各种有效途径向全体人员解释说明实施 6S管理的必要性以及相应的内容。 例如，企业可以利用晨会的时间进行说明，还可以通过宣传栏、板报等多种形式进行宣传教育。 5．前期的宣传造势 推行 6S管理的第五个步骤是前期的宣传造势。 6S管理实际上是为了营造一种追求卓越的文化，营造一个良好的工作氛围。 因此，适当的宣传造势活动是必不可少的。 很多成功企业在推 行 6S管理的过程中，最常见的宣传造势活动形式是：请几个样板区的车间主任或部门经理在全公司的大会上宣誓。 6．导入实施 推行 6S管理的第六个步骤是导入实施。 前期作业准备（责任区域明确、用具和方法准备）、样板区推行、定点摄影、公司彻底的“洗澡”运动、区域划分与划线、红牌作战、目视管理以及明确6S管理推行时间等，都是导入实施过程中所需要完成的工作。 导入实施的各项内容包括很细致的规定。 以区域划分与划线为例：主通道的宽度、区划线的宽度、红黄绿三种颜色的使用场合、实线与虚线的使用方法，都需要推行办公室与各个车间进行协商，最后由推行办公室制定出统一的规则。 【案例】 某企业在推行 6S管理过程中对区域划分与划线的规定如下：主通道线宽度 8～ 15cm、区划线 4～10cm；红色表示不合格品区或异常状况、黄色表示一般区域、绿色表示合格品区与正常状况；实线表示固定物放置区，虚线表示流动物放置区。 下列照片展示了该企业实施 6S管理后机加车间的样板区，非常干净、整齐。 通过设置这样的样板区，全企业的部门和员工都可以来参观学习。 这样，每个部门不仅能效仿样 板区，还可以通过创新将本部门的管理水平提高到样板区的水平之上。 第 16 页 共 30 页 7．考评方法确定 在确定评估考核方法的过程中需要注意的是，必须要有一套合适的考评标准，并在不同的系统内因地制宜地使用合适的标准：对企业内所有生产现场的 6S考评都依照同一种现场标准进行打分，对办公区域则应该按照另一套标准打分。 对某些污染很严重、实施难度很大的车间，仅靠一套标准是不合理的。 这时候可以考虑采用加权系数：根据各个区域的差异情况设定困难度系数、人数系数、面积系数和修正系数，将这四个系数加权平均后得到各个部门的加权系数，各个部门 的加权系数乘上考核评分就等于这个部分的最终得分。 加权系数经验公式如下： 其中， K K K K4分别指困难度系数、人数系数、面积系数、修正系数，各个系数的具体数值应对企业生产管理现状作最初评估后确定。 8．评比考核 要想使评比考核具有可行性与可靠性，制定科学的考核与评分标准就显得十分重要。 有的企业制定的考核标准难以量化（如“垃圾桶不能太满”等），从而使标准失去了可操作性， 6S 管理的推行也因此陷入困境。 因此，企业制定一套具有高度可行性、科学性的 6S管理考评标准是非常必要的。 9．评分结果公布及 奖惩 6S 管理推行的第九个步骤是公布评分结果，并进行相应的奖励和惩罚。 每个月进行两次 6S 考核与评估，并在下一个月 6S管理推行初期将成绩公布出来，对表现优秀的部门和个人给予适当的奖励，对表现差的部门和个人给予一定的惩罚，使他们产生改进的压力。 图 52 举例展示了某企业对6S管理考评结果的公布过程。 图 52 6S管理评分结果示例 10．检讨修正、总结提高 6S管理推行的第十个步骤是检讨修正进而总结提高。 问题是永远存在的，每次考核都会遇到问题。 因此， 6S 管理是一个永无休止、不断提高的过程。 随着 6S 管理水平的 提高，可以适当修改和调整考核的标准，逐步加严考核标准。 此外，还可以增加一些质量控制（ QC）七手法与工业工程（ IE）工程改善的内容，这样就能使企业的 6S管理水平达到更高层次。 11．纳入定期管理活动中 通过几个月、甚至一年的 6S管理推行，逐步实施 6S管理的前十个步骤，促使 6S管理逐渐走向正规之后，此时就要考虑将 6S纳入定期管理活动之中。 例如，可以导入一些 6S管理加强月（包括红牌作战月、目视管理月等）：每三个月进行一次红牌作战，每三个月或半年进行一次目视管理月。 第 17 页 共 30 页 通过这些好的方法，可以使企业的 6S管理得到巩固和提 高。 【自检】 培训是 6S管理顺利推行所必不可少的环节，企业必须动员和鼓励员工积极参与 6S知识的培训。 但是，在 6S培训过程中常常可以发现，很多员工对此兴趣并不浓厚，主动参与感不强烈。 那么，应该采用什么样的培训方法来改变员工的观念，使其积极参与到 6S 活动中去呢。 如果你作为 6S活动的推动者，你打算如何做。 请简单叙述之。 全方位有计划地进行 6S管理过程控制 全方位的过程控制 企业的 6S管理要获得预期的效果，首先要具有一个良好的、全方位的过程控制。 如图 53所示，对于公司来说，要成立 6S推行委员会、 6S推行办公室， 要有计划性目标，要宣传并进行骨干培训，要设立样板区，进行定点摄影、 6S 竞赛以及红牌作战等；对于部门来说，要成立 6S 推行小组，同时也需要进行部门内部的宣传教育；对每一个人来说，要填写 6S日常责任表。 只有这样，才能使得6S管理的推行过程得到全方位的控制。 图 53 全方位的过程控制 有计划的过程控制 6S 管理的推行还需要一个有计划的过程控制，从前期造势到选定样板区域，再逐步将 6S 活动日常化，最后形成实施惯性。 如图 54 所示，从明确组织责任、明确方针目标计划、宣传造势、树立样板区直到个人礼貌素养的提升，要通 过不断的 PDCA循环，达到全方位、有计划的过程控制，最终获得良好的实施效果。 第 18 页 共 30 页 图 54 有计划的过程控制 6S管理活动的实施，关键在于企业人员的意识改革与过程控制。 企业领导者和普通员工能够全面、准确地理解 6S活动的意义，是推行 6S的前提条件。 此外，在 6S管理的具体推行过程中，执行者还应该注意掌握一些有效推进 6S 管理的工具，有针对性、有策略地开展 6S活动，从而收到事半功倍的效果。 本讲将介绍推进 6S管理的两种有效工具：红牌作战和定点摄影。 红牌作战 红牌作战经常贯穿应用于 6S管理的整个实施过程中，对 于预先发现和彻底解决工作现场的问题具有十分重要的意义。 因此，企业的管理者应该掌握红牌作战的实施方法，在 6S管理的实施过程中加以灵活运用。 红牌作战的概念 1．什么是红牌 所谓红牌，是指用红色的纸做成的 6S问题揭示单。 其中，红色代表警告、危险、不合格或不良。 6S问题揭示单记录的内容包括责任部门、对存在问题的描述和相应的对策、要求完成整改的时间、完成的时间以及审核人等，如表 61所示。 在红牌作战的整个过程中，往往由执行办公室来牵头贴红牌，相关部门在要求的时间内进行整改，最后由执行办公室验收合格后再将红牌撤销。 每次红牌作战都要进行详细地记录：第几次红牌作战、在哪个部门发行的红牌等。 表 61 问题揭示单 责任部门 要求完成时间 问题描述： 对策： 完成时间 审核人 编制人 验收结果： 验收日 审核人 编制人 2．红牌作战的目的 在 6S管理中实施红牌作战，就是不断地寻找出所有需要进行改善的事物和过程，并用醒目的红色标牌来标识问题的所在，然后通过不断地增加或减少红牌，从而达到发现问题和解决问题的目的。 因此，红牌作战侧重于寻找工作场所中所存在的问题，一旦发现问题，即使 用相应的红牌进行醒目的标记，防止由于时间的拖延而导致问题被遗漏，并且要时时提醒和督促现场的工作人员去解决问题，直至摘掉红牌。 【案例】 某民营企业在推行 6S管理的过程中，四个月内在装配车间、机加工车间、热处理车间、办公室等部门发放了 1815张红牌（如下表所示），其中 1733个问题得到了解决，解决率高达 %。 哲学第 19 页 共 30 页 上有一种观点：量变达到一定程度就会产生质变。 事实正是如此。 这家企业通过推行 6S管理，推行红牌作战战略，有效地强化了企业的 “ 体质 ” ，提高了企业的适应能力。 车间 问题点登录 已解决数 未 解决数 解决率 装配车间 510 500 10 98% 机加工车间 425 420 5 99% 热处理车间 623 560 63 90% 办公室 18 17 1 95% 1号库 143 141 2 % 调试车间 55 54 1 98% 外协区 41 41 0 100% 总计 1815 1733 82 % 红牌作战的实施 红牌作战的实施没有一定的定势。 每个企业应该结合自身的实际特点与企业文化来推行红牌作战，具体确定本企业红牌作战的实施对象和实施方法。 1．红牌作战的实施对象 红牌作战的实施对象是违反“三定原则”（定物、定位、定量）的问题，具体包括：工作场所中不要的物品、需要改善的事、地、物（设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌、椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等），有油污、不清洁的设备以及卫生死角。 2．红牌作战的实施方法 红牌作战策略是贯穿于整个 6S活动的，在整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养这六大步骤中都能够得到很大的应用。 在 6S的各个阶段中，红牌作战策略的具体内容是有所区。